Si preguntáramos a algún directivo si pretende que en su entorno prime la sinceridad, nos diría sin duda que sí. Si le preguntáramos si quiere que su equipo le diga la verdad, subiría la voz para decirnos "SI, desde luego" y sin embargo pocos estamos preparados para escuchar la verdad.

¿Qué verdad? Podemos preguntar. La del otro, la que el otro ve, la que el otro sinceramente piensa, la que el otro percibe y siente. De eso hablamos, no de ninguna verdad absoluta. No sabemos que existan verdades independientes de quien las cree. A veces se me ha ocurrido que deberíamos diseñar un curso para estar preparados para escuchar la verdad.

No digo que no seamos sinceros cuando decimos a la gente que diga la verdad, digo que no estamos preparados para escucharla cuando esa verdad no es la nuestra, cuando nos cuestiona, cuando nos obliga, si la aceptamos, a cambiar nuestro plan, a hacernos cargo de las consecuencias.

En mi columna de Enero del 2008 me refería al artículo de Warren Bennis "Las 7 edades del líder". Recojo hoy textualmente la frase que en ese momento me trajo una reflexión en otra dirección, que hoy completo con esta:

"Una vez más Shakespeare es instructivo. En Julio César, César va al foro en los idus de marzo aparentemente sin saber que ahí lo matarán. ¿Cómo no supo que algo terrible iba a pasar en ese día poco propicio? La pitonisa le advirtió "ten cuidado con los idus de marzo". Había señas del mal inminente que cualquier romano supersticioso habría sido capaz de detectar, incluyendo el graznido de una lechuza en pleno día y un león corriendo por las calles.

También estaba el horrible sueño que hizo que Calpurnia, la fiel esposa de César, le rogara que se quedara en casa. Soñó que de su estatua emanaba sangre como si fuera una fuente con cientos de chorros. ¿No debió ser lo suficientemente claro para un genio militar acostumbrado a reunir y evaluar información de inteligencia? Y si no lo fuera, considere que Artemidorus, un profesor en Roma, escribió los nombres de los conspiradores e intentó tres veces entregar la nota de alerta".

No cabe duda que César no quería escucharlo ¿Qué tendría que haber aceptado sobre si mismo, sus ideas y sobre la gente que le rodeaba? ¿Cuántos cambios debemos aceptar para estar preparados a escuchar lo que no nos gusta escuchar? Y sin embargo estamos refiriéndonos a personas que dirigen, que se enfrentan al desafío de cambiar mundos o situaciones y de orientar a otros.

Nos enfrentamos a la arrogancia, al miedo a equivocarnos, a la comodidad, a la necesidad de una energía que no tenemos, a la inflexibilidad para aceptar otras opciones. Nos enfrentamos a un miedo profundo o a la incapacidad para evitar el autoengaño cuando somos demasiado dependientes del rol o de la ventana desde la que miramos.

En su reportaje "Una verdad incómoda" Al Gore cita al escritor norteamericano Upton Sinclair cuando decía: "Es difícil conseguir que un hombre comprenda algo si su salario depende de que no llegue a comprenderlo".

Por eso una de las preguntas que acostumbro a hacer a mis coachees es ¿Cuán libre eres para pensar lo contrario? Y me refiero a distintas libertades, desde luego, no sólo a la económica, resultaría muy burdo. Me preocupa la que me parece la más difícil de las libertades: la del pensamiento.

Hay una libertad personal que conquistar para poder dirigir nuestras vidas y las organizaciones a las que servimos. Supongo que esa es parte de la sabiduría de la vida, la capacidad de vivir en el peligro, el arte de no acomodarnos, la disposición para fluir de la entropía psíquica a la experiencia óptima (diría Csikszentmihalyi). Si diseñáramos ese curso al que me refería antes, estos aprendizajes deberían formar parte de él.

Desde mi punto de vista, sólo desde esa libertad de pensamiento es posible estar abierto a la libertad de pensamiento de los demás, es decir a estar dispuestos a escuchar su verdad y considerarla. Tal vez esta sea una gran aventura, pero no olvidemos que los grandes descubrimientos han sido el resultado del espíritu aventurero del ser humano.

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