¿Por qué es necesario el coaching en la Política?

En mi reciente visita a España para impartir la segunda versión del Seminario de Coaching y Política en la Escuela Europea de Coaching, fui invitado a dar una conferencia en su sede de Bilbao dirigida a sus antiguos alumnos en conexión con las sedes de Valencia, Barcelona y Madrid.

El siguiente vídeo recoge algunos pasajes de mi charla


Coaching y Política - Juan vera from STUDIOCLOT on Vimeo.

Hablando sobre Coaching y Política

Mi  reciente Seminario de "Coaching y Política" en Madrid produjo un interesante impacto en lo medios de comunicación. La coincidencia con las elecciones generales en España lo propiciaron. Me gustó especialmente el resumen que hizo el Diario virtual La Información

Dirigir: Una responsabilidad con el Futuro

 

Termino de escribir  en el avión  un artículo para la revista Desafio  que he titulado “Alegato a favor de la esperanza” y empiezo, a continuación, a leer  el último libro  de Daniel Innerarity “El futuro y sus enemigos” y siento  una vez más la presencia de la “sincronicidad” esa certeza de que es el libro  que debo leer en este momento para sentirme parte de una forma de pensar que pide a gritos que nos detengamos a pensar en el futuro.

“El ser humano  es el único en el reino  de los seres vivos que sabe que hay futuro. Si los humanos se preocupan  y esperan es porque saben que el futuro existe, que este puede ser mejor o peor y que eso depende  en alguna medida de ellos”. 

Así empieza el libro de Innerarity. Ahora bien ¿Qué pasa cuando hemos construido  una imagen de un futuro  caracterizado por la escasez, por la imposibilidad  de ser configurado, por su invisibilidad? ¿Qué sucede cuando vivimos en sociedades  y organizaciones  en que el futuro   es una cosa de unos pocos, a la vez que el acceso a la información permite a todos ansiar un futuro mejor? ¿Qué ocurre  cuando los dirigentes  se centran  en el presente detrás de unas gafas miopes,  que construidas por la creencia de que la aceleración es  indetenible no postulan sino aprovechar lo que tenemos hoy, competir, sacar las ganancias del presente que nos sea posible, si es que realmente podemos?

Pasa  que generamos ciudadanos, empleados y jóvenes que sienten que les estamos usurpando  su futuro, un futuro que no es sino su propia vida ¿Cómo lograr que se comprometan con un proyecto, sea este empresarial   político o social?

Establecer  que el futuro  no depende  de nosotros y que está determinado por la economía o la tecnología es “poner el carro delante de los bueyes” y aceptar que la economía o la tecnología se mueven por sus propios principios   y no por los valores y las intenciones que los seres humanos les damos.

Si aceptamos  que se detenga el ritmo de la producción tecnológica para lograr  que el ciclo  de la vida  de los productos  permita rentabilidad para las empresas que las producen, como así ocurre, ¿Por qué no aceptar que detengamos ciertas dinámicas  en aras de resultados socialmente útiles y necesarios para la “ecología de la vida social” y la felicidad humana?

Claro que para esto requerimos de un perfil  de competencias  en directivos y políticos  que además de conocimientos técnicos  para el ámbito en el que operan, tengan conciencia  social, conozcan la complejidad  de lo humano y sus interacciones y traigan  optimismo. Lo peor que puede pasarnos es que solo pretendan un empleo  y no una causa

 

Entrevista a Fernando Flores

La antipatía que me produce Fernando Flores no impide que valore su pensamiento. Esta es una entrevista que se vincula con los temas que trabaja este blog.


Video Entrevista - Fernando Flores from blanca.digitale on Vimeo.


Un tema subyugante es el drama de tener responsabilidad en un mundo que no hemos definido, que no controlamos y cuyas dinámicas son cada día más complejas.

Cuando el Rol engaña a la Persona

En estas columnas me he referido varias veces a la Gestión de sí mismo como una tarea fundamental de los líderes y vuelvo a esa idea central desde otra perspectiva.

Estas semanas de intenso trabajo, desarrollando talleres de “Coaching y Política”, he profundizado en los quiebres de los líderes políticos, algunos de ellos no muy distintos que los que tienen aquellos que se desempeñan como líderes directivos en el ámbito privado, en las organizaciones empresariales, religiosas, sociales, del arte o del ocio, porque su naturaleza es  profundamente humana. Me refiero a  los riesgos que el líder tiene acechando tras de sí como una sombra, por el poder que administra, por el rol que ejerce, por la necesidad de defenderse y por la importancia que lo que hace tiene y como ser humano necesita.

Así, en el mundo de la Política es habitual que en algún momento el político olvide que el Poder es un juicio que otros nos otorgan, que la autoridad que le ha dado poder, se ha constituido a partir de esos juicios, tras los cuales hay expectativas de quienes les eligieron y tras esas expectativas hay creencias y supuestos. En ese momento puede considerar que el poder viene de él mismo, con independencia de lo que haga y aparece un primer enemigo propio, la soberbia

Desde esa soberbia empieza a alejarse de aquellos que le siguieron y suele quedarse con el círculo de quienes le dicen lo que quiere oír. Voces que se dirigen al rol que representa y no a la persona que es.

Este es su segundo gran riesgo confundir el rol y la persona, que lleva al líder a considerar que el seguimiento que ha logrado es el resultado de quien es y no del rol que en un momento tomó. Y el seguimiento no es a José Pérez, sino al rol que  José Pérez tomó en un momento determinado, de hecho el liderazgo es un espacio de rol en el que se integran conductas, actitudes y creencias, pero que no implica que sea la materia del ser de José Pérez, aunque puede ser que durante la mayor parte de su vida José Pérez actúe como líder. 

Esa confusión metafísica que lleva a tergiversar la identidad, lleva también a que la vanidad aparezca y ciegue a quien le ocurre.

Ambos riesgos pueden parecer el mismo, sin embargo sus orígenes son distintos, en uno se confunde la fuente, en otro se confunde el rol.

Ostentar posiciones de liderazgo es cierto que coloca a las personas en el  centro de ataques en la medida que propone cambios en los que algunos sienten que van a perder algo, que suele implicar, además, dedicaciones exhaustivas, especiales cuidados, elementos que van generando una gruesa coraza, que en muchos casos arrastra al líder a separarse del resto de su vida, a confundir su vida con su rol. Un nuevo desvinculamiento, una nueva brecha en su armonía.


Las consecuencias son distintas, en algunos casos esa coraza termina opacando la grandeza, distanciando del equilibrio y aquello que en algún momento lo llevó a empezar una tarea de sentido. En otros esa auto-abducción plantea una necesidad de intimidad que puede llevar a la persona que hay detrás del rol a buscarla aprovechando su propia posición de influencia en las situaciones menos adecuadas. Y otra vez el círculo se pone en marcha: creemos que esa  facilidad es la consecuencia del propio atractivo de nuestro ser y no del rol que ejercemos. Eso que se se ha llamado la erótica del poder. Nos atrae y atraemos  a través de él.

Me he referido alguna vez al escritor español Javier Marías y su descripción del síndrome de "tarima", para referirse a esa atracción que produce el profesor cuando habla desde la tarima real o imaginaria, que puede llevarlo a creerse irresistible y a no preguntarse cuál será su atracción cuando va a comprar a la panadería como un humano normal ¿Se habría producido allí esa atracción si la alumna o el alumno hubiesen conocido en ese rol al profesor? Porque cuando bajamos de la tarima, es decir cuando abandonamos el rol, gran parte del encanto se pierde.


Tal vez detrás esté la necesidad de importancia que los seres humanos tenemos, y esa necesidad configura un posible nuevo engaño en un espacio tan central como es  servir. ¿Por qué servimos, porque necesitamos sentirnos  importantes para el otro o porque amamos a ese  otro por el mero hecho de ser humano? ¿A qué importancia servimos a la del otro o a la nuestra? 

Este vértigo del hacer para sentirnos importantes, es el que Ronald Heifetz llama “la zona de insaciabilidad” una insaciabilidad que puede ser el invisible enemigo del sí mismo, esa sombra acechante de la que hablábamos.

¿Quién le muestra esto al líder si es que está dispuesto a descubrirlo? No me cabe duda que este es un espacio de coaching como se concibe desde la matriz ontológica, el discernir poder, rol, persona, necesidades humanas y sentido.

No hace mucho leí un artículo de la neuróloga Andrea Slachevsky titulado “El cerebro intransigente” donde subrayé el siguiente párrafo “En hebreo la palabra honor (kabod) y pesadez (kabed) comparten el mismo origen, para Ouaknin esa homonímia sugiere  que para avanzar es necesario liberarse de uno mismo y relativizar nuestros modelos internos”.

Expandir esos modelos internos para abrirse a la comunidad y a las señales es trabajo de crecimiento para los líderes y para los coaches.