sábado, marzo 18, 2017

Conversando con Alberto Hernández (2)


Vuelvo a la conversación escrita con Alberto Hérnandez (ver entrada del 15 de marzo 2.017). El primer punto en el que me hizo detenerme fue cuando Alberto dice:

"Juan afirma que el Coaching se vuelve muy importante en un momento muy particular que es cuando el dirigente se despersonaliza y se transforma en el rol que ejerce, se despersonifica. A mí me atrae mucho esta expresión, pero al mismo tiempo me genera dudas. Me atrae porque lo veo a diario e incluso lo he vivido personalmente siendo funcionario político: en algún momento te sentís el cargo que ocupás. Pero también me genera dudas por varias cosas. En primer lugar, lo de transformar la persona en el rol que se ocupa no es privativo de la política: cuántos gerentes hay que siguen siendo gerentes en su casa, con sus amigos y en la cola de la panadería?".

Estoy de acuerdo con lo que dice Alberto, este es un efecto que no es privativo de la Política, por eso el Programa se plantea el espacio de la Política y el Poder, podría haber declarado desde un principio que el gran tema es ese, el del Poder, el efecto del poder en las personas. Ahora bien, es  el mundo de la Política  el que articula de una forma más directa la convivencia de las personas. Lo podemos despreciar, lo desvalorizamos, lo llenamos de críticas, pero a la vez es el que más nos determina en nuestro diario vivir. 

Sigue diciendo Alberto:

"Por otro lado me genera alguna duda el mismo concepto: ¿Es posible separar persona y rol? ¿Hasta dónde además es conveniente que así sea? Digo esto porque si se plantea una separación es posible que demos lugar a un espacio de actuación donde puedo ser el peor del mundo en el rol y el mejor en el plano humano. Llevo las cosas al extremo: Hitler podía ser el peor del mundo en el rol, pero sin embargo el mejor tío o el mejor abuelo al mismo tiempo, porque ese espacio reservado a la persona podría transformarse en el lugar donde el político des-culpabiliza las acciones que ejecuta al ejercer el rol."

Ciertamente separarlo es siempre un ejercicio teórico, sabemos que en la práctica no estamos divididos y que implica niveles de transferencia entre las conversaciones interiores de quienes estamos siendo. Esas conversaciones interiores que reflejan contradicciones de nuestros enfoques dependiendo desde dónde miremos y a dónde dirijamos nuestra mirada hay que ponerlos de alguna manera en el lenguaje. Mi propuesta es que el coach se proponga hacerlo en la medida en que precisamente puede encontrar los mecanismos justificatorios que el coachee habita y mostrárselos. Imagínate poder decirle a tu coachee ¿Qué haría María "X", la que declara esto y esto ante esta situación? ¿Qué haría o hace la Directora del Servicio "Y" cuando afronta esta situación? ¿Son compatibles esa dos conductas? ¿Qué valores estás respetando y cuáles no? ¿Te reconoces en esto? Y siguiendo tu supuesto, creo que precisamente llevarle a ver esta dicotomía más que desculpabilizar a quien la vive le muestra espacios de inconsistencia o de desviación de su propuesta declarativa.

En su siguiente párrafo Alberto continúa

"Creo que tenemos dificultades conceptuales en este asunto. Lo que plantea Juan es lo correcto, pero no me parece que esté bien resuelto. ¿Y si pensamos en un ser humano único que tiene distintos espacios de actuaciones? Parece lo mismo pero no lo es. La expresión de Juan “se despersonaliza y se transforma en su rol” abre la puerta al hiato, a la separación y ahí surge una dificultad seria ya no solo en la conceptualización sino también en la intervención del proceso de Coaching. Nosotros creo que somos útiles tratando de trabajar en la unicidad del dirigente y no promoviendo cierta fragmentación. Imagino a Juan, leyendo esto, diciendo que por supuesto él no está de acuerdo con la fragmentación y -digo yo- eso es evidentemente así por lo escuchado en todo el Curso. Pero refiero a la sutileza de cómo se puede recibir lo dicho por Juan; hablo desde mi lugar de alumno del curso".

En cualquier caso el comentario de Alberto es válido para mí porque puedo o podemos hacer más énfasis en esto, para no dejar espacio a la duda de que estamos absolutamente de acuerdo en la unicidad y que la separación proviene de un ejercicio de análisis que nos permite tener un supuesto "no real de la realidad", pero útil, desde mi punto de vista, para organizar nuestra forma de intervención, en la misma línea de dinámicas como la de los dos espejos. Hacer conversar al coachee consigo mismo desde la observación de inconsistencias declarativas es sumamente valioso.

      Termina su comentario Alberto diciendo:

"Creo que resulta necesario discutir más a fondo que uno no es el rol. Hay peligros en varios frentes, como he intentado sugerir en este párrafo."

 De hecho mi punto de partida es que cuando la persona se siente su rol, se está perdiendo de si misma. Cuando el rol invade a la persona lo desconecta de su núcleo de sentido y eso siempre trae consecuencias para la identidad pública y principalmente para los aspectos más profundos de la conciencia.

Cuando ahora al escribir este post amplío la respuesta que le escribí a Alberto, me doy cuenta que estamos en medio de uno de los fundamentos de la propuesta ontológica: Si bien el Ser genera Acción, no es menos cierto que la Acción genera Ser ¿Que Ser está generando la acción sistemática de alguien que se ha dejado absorber por su rol? Esta es la base del diseño que si yo hubiera sido el coach de Alberto en sus tiempos de Secretario de Estado hubiera tratado que enfrentase (Sí, en este caso procede enfrentar más que afrontar).

viernes, marzo 17, 2017

Coaching para el Coraje


En el número 11 de la revista virtual "Conversaciones de Coaching" se publica mi artículo  "Coaching para el coraje", reflejando una línea de mi experiencia como coach.

Coaching para el Coraje


Thomas Jefferson, el tercer presidente de los Estados Unidos y en opinión de muchos el más culto que ha tenido ese país (Kennedy cuando recibió a los ganadores del premio Nobel en 1.962 dijo Creo que ésta es la colección más extraordinaria de talento y del saber humano que jamás se haya reunido en la Casa Blanca, con la posible excepción de cuando Thomas Jefferson cenaba solo”), decía que una persona con coraje era una mayoría.

Es decir, cuando tenemos coraje tenemos el poder para llevar adelante nuestras ideas, vivir nuestra vida como queremos, defender nuestra dignidad y mostrar consistencia al mundo. Todas estás consecuencias (y, como veremos, otras) forman parte del repertorio que un coach puede manejar para promover el coraje en sus coachees, siguiendo como estrategias:
·      Conexión con el propósito
·      Conexión con la visión de la propia vida, sus valores y límites
·      Conexión con la huella que quiere dejar
·      Conexión con lo que “no quiere” o quiere “abandonar”

¿Por qué hablar hoy del coaching al coraje?

Porque la contradicción forma parte sustancial del ser humano y a veces, como en el presente que estamos viviendo, esa contradicción adquiere connotaciones muy sustantivas cuando en el mundo más avanzado en ciencia y tecnología que la humanidad ha conocido estamos dando pasos atrás en nuestra capacidad de convivencia planetaria y en la construcción de fortaleza valórica personal.  

Durante algunas décadas la humanidad se ha sentido construyendo una sociedad más confiable y segura, en la que las expectativas y los compromisos se cumplían y se configuraba un futuro pleno de posibilidades. Se ha avanzado sin duda en muchos campos. La aparición de nuevas ideas con la vitola de progreso, el imparable desarrollo de tecnologías, la sensación que todo era alcanzable…

Hemos logrado que las máquinas funcionen, que salga agua de los grifos, que al apretar a los
interruptores se encienda la luz, que los autos funcionen sin conductor, los aviones sean más puntuales, los computadores sean más rápidos, que los teléfonos hagan fotos y los relojes sirvan para hablar por teléfono.

Hoy confiamos en que en el espacio de los artefactos todo sea posible, pero no (o menos) que las personas sean leales, que las sociedades sean más inclusivas, que la justicia sea justa, que quienes tienen el poder nos representen, que los empresarios piensen en la comunidad, que los países ricos abran sus puertas a los más pobres. Según datos recientes de la OCDE en Chile, país en el que vivo, sólo el 13% de los chilenos cree que puede confiar en las demás personas.

Debajo de una capa de confianza en lo tangible, vive otra de miedo al futuro, a poder mejorar, miedo a las instituciones y al abuso, incapacidad de un relato creíble. Y ante esto volvemos a necesitar como nunca el coraje. Un bien escaso en una sociedad cómoda y desacostumbrada al esfuerzo.

Hablemos del coraje

¿Y qué es el coraje? Y si es algo con múltiples interpretaciones ¿De qué coraje vamos a hablar? Mi costumbre es ir al diccionario. Las primeras acepciones que encuentro son

-       1. m. Impetuosa decisión y esfuerzo del ánimo, valor.
-       2. m. Irritación, ira.

Cuando hablo de coaching para el coraje quiero centrarme en la primera de estas acepciones y subrayo las palabras “decisión”, “esfuerzo”, “valor” pensando en valentía. El coraje es así la fuerza de voluntad de una persona puesta al servicio de una causa, de un bien, a pesar de los obstáculos, a pesar de lo desconocido, a favor de la consistencia y la vida.

Llegamos al coaching

Un primer trabajo del coach es distinguir obstáculo de imposibilidad, acompañar al coachee a aceptar el obstáculo como parte legítima del escenario en el que actuamos. Cuando confiamos en nosotros el obstáculo enaltece el desafío, sin embargo ante la imposibilidad, cualquier acción sobra.

Frente a los obstáculos el coraje es la energía que permite sobreponerse a ellos porque perseguimos un bien mayor. Un primer camino de trabajo del coach es reconectar al coachee con ese bien ¿Por qué es importante? ¿Por qué merece mi esfuerzo? ¿Qué valor tiene en mi vida?

El coraje puede tener su origen en la emoción de la rabia, pero no es correcto confundirlo con ella. Desde la rabia no solemos desarrollar más que violencia. Nos damos cuenta así que el coraje no es una emoción, sino un estado de ánimo que nos lleva a la determinación de afrontar la adversidad, se constituye en nosotros como una actitud.

En los últimos meses varios de mis coaching han estado moviéndose en este paisaje, más que de rabias, miedos. Eso nos ha llevado a un segundo paso: entrar en lo adverso, distinguirlo.


Lo adverso se percibe como una amenaza, por eso el miedo.
Requerimos decodificar el escenario ¿Qué te es adverso? ¿Por qué? ¿Identificas alguna intencionalidad en contra tuya? ¿Hay alguna diferencia entre percibir adversidad y percibir obstáculo? Sin duda la hay. Adverso es opuesto a quien lo juzga o a sus intenciones, es su enemigo, es desfavorable para él/ella. Y como sabemos que el lenguaje no es inocente es diferente y preferible, siempre que sea posible, que nos enfrentemos a obstáculos y no a adversidades.

Hay veces que, indudablemente, lo adverso surge cuando sentimos que se vulnera nuestra dignidad. Si es así, la defensa de la dignidad puede nutrirse de la rabia que aparece ante lo injusto. De nuevo clarificar el escenario es clave. No surge la rabia como emoción movilizadora ante los impedimentos, surge ante la injusticia. El riesgo es confundir los términos y reaccionar desde una queja desmovilizadora.


Coraje también tiene que ver con arriesgarse a lo desconocido y a veces lo más desconocido es nuestra capacidad de reaccionar y por lo tanto el miedo a nuestras desconocidas reacciones. Una pregunta que me ha servido en este trabajo es la de ¿Qué es lo que sientes que no conoces de ti en el proceso de enfrentarte a lo desconocido? Volver al centro de quien juzga, siente, percibe, develar el observador que late en el fondo.

¿Qué realidad interior es la que  cuesta ver de frente y expresar? Esta es la cuestión previa que el coach debe abrir. Mirar las conversaciones interiores del coachee y lo que teme. Algunas de esas conversaciones serán buenos argumentos para auto-justificar la falta de coraje. En esto los seres humanos somos expertos, dejamos que nuestra mente nos engañe, que cree su propia verdad.

Allá por el año 2.000 el catedrático de la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid Francisco Rubia publicó un libro que me impactó “El cerebro nos engaña”, desde entonces he aconsejado a mis coachees, de la misma forma que me digo a mí mismo, que desconfíen de sus interpretaciones, especialmente las que nos restan de actuar, aquellas que nos dejan en el conformismo y la inacción.

Se abren otros caminos como el de llevar al coachee a imaginar cómo se sentiría si hubiese tenido las conversaciones que no tuvo, defendido los puntos que no defendió. Llevarle a situaciones en que sí lo hizo, ponerle en contacto con la experiencia real o imaginada de sentir el impacto de ese recurso llamado coraje, recordando que finalmente es una decisión nuestra  y que podemos tomar.

Caminos poderosos como el de hacerse la pregunta ¿Quién además de yo mismo/a se beneficiaría de mi coraje? Para ponerse en contacto con el valor para otros y el valor de la propia identidad pública de, como planteaba Gandhi, ser el cambio que queremos para el mundo y vivir en la consistencia.


Todos sabemos del coraje y de su ausencia, por eso aunque he citado a doctos personajes, hay una definición que se atribuye a Ambrose Redmoon, pseudónimo de James Neil Hollingworth, un hippie, beatnik, y agente de bandas de rock en los años 60, no parece una carta de presentación  para un paper y sin embargo  para mi gusto resulta más diáfana y útil que ninguna, a los efectos del coaching: “El coraje no es la ausencia de miedo, sino el juicio de que hay algo más importante que el miedo”. Una definición casi ontológica que nos pone en la gran pista de encontrar ese algo que para el coachee y para nosotros mismos es más importante, porque al descubrirlo y volverlo a poner en nuestro corazón nos levantaremos con el coraje interior que nos permite atrevernos a vivir la vida que queremos, aquella por la que estaríamos dispuestos a morir.

miércoles, diciembre 14, 2016

Donald Trump una oportunidad para el coaching en el mundo


En el número 10 de la revista virtual argentina "Conversaciones de Coaching se publica mi artículo: "Donald Trump: una oportunidad para el coaching en el mundo" Lo incluyo a continuación.

La victoria de Trump nos ha estremecido ¿Por qué? ¿Qué significa este estremecimiento? El día 9 de noviembre la mayor parte de mis conversaciones empezaron hablando de lo que todos temíamos y acabó ocurriendo y quizás lo más notable fue comprobar que, más allá del desagrado por que saliera la opción no querida, prevalecía una sensación de presagio, de apaleamiento físico, la percepción de estar llegando al tramo final de un ciclo. La convicción de algo profundo que no estamos entendiendo.Ω 
En una entrevista reciente, el lacerante novelista francés Michel Houellebecq manifestaba que lo importante son las corrientes de fondo, no los fenómenos como el que representa el magnate estadounidense. El fenómeno observable es la punta de un iceberg, debajo están la acumulación de emociones, la profunda división, la pérdida de sentido de un proyecto colectivo, el deseo de volver a un pasado en el cual sentirse protegido prevaleciendo sobre el impulso de construir un futuro más abierto y grande y probablemente muchas otras cosas que no hemos sabido percibir hasta ahora.

Dos días antes de la victoria de Trump, el escritor y periodista británico John Carlin publicó en diversos medios de comunicación  el artículo “El problema no es Trump”, en el que planteaba que el auténtico problema es el trumpismo, esa inesperada masa de seguidores que han optado por creer en él,  más allá de la evidencia de sus mentiras y de sus comportamientos irrespetuosos.

¿Qué puede hacer que los seres humanos dejen en segundo plano esas evidencias? Las respuestas nos mostrarán sin duda que no estamos leyendo anticipadamente lo que germina y emerge y, sin embargo, parece que algunas se refieren a conductas que han estado presentes en la historia de nuestras civilizaciones.

Carlin recuerda una crítica en el New York Times respecto de la biografía más reciente de Hitler, escrita por el historiador alemán Volker Ullrich,  en la que puede leerse: “Lo que realmente da miedo en el libro de Ullrich no es que Hitler pudiera haber existido, sino que tanta gente parece haber estado esperando que apareciera”.

Algo no somos capaces de ver desde el lugar que lo estamos mirando y es por eso que planteo en el título de este artículo que el mazazo final de la victoria de Donald Trump puede ser una oportunidad para abrirnos a considerar la necesidad de afinar la escucha y no quedarnos con interpretaciones localistas y reducidas, especialmente quienes tienen posiciones de poder e influencia (¿Podríamos incluir aquí a los coaches?)

No es nuestra nación, ni nuestra empresa solamente, las que padecen este desconcierto y esta sensación de que algo no estamos analizando con suficiente información, es un fenómeno transversal que parece ser consecuencia de un conjunto de causas diversas, que configuran un sistema gaseoso en el que algunas bases de la convivencia o del equilibrio que se fueron construyendo en el pasado siglo se han diluido. La vejez de materiales se ha impuesto, aunque esos materiales tengan la categoría de valores.

El fenómeno, por tanto, no se reduce a los Estados Unidos y a su nostalgia de un far west redivivo, esa puede ser una interpretación reduccionista y peligrosa. Puede ser cómodo declarar a Trump y sus obsesiones los culpables de lo que nos pase a partir de ahora, pero también sería un grave error.

Sin remontarnos a años anteriores, el 2016 nos ha mostrado de forma acelerada la desconexión entre gobernantes y gobernados, el regreso  a valores de los primeros niveles de conciencia: la supervivencia y el miedo. Ejemplos como el de mi propio país: España, que fue un modelo de transición y diálogo y que durante 315 días se ha mantenido sin Gobierno después de dos elecciones infructuosas que han revelado visiones aparentemente irreconciliables del país que queremos y una escasa voluntad de dialogar. ¿Qué está pasando?

2016 nos ha traído el Brexit británico, en el que un Primer Ministro convoca un referéndum, seguro de que encontrará el apoyo para evitar la salida de la Comunidad Europea, seguro de que la vuelta a lo local va en contra de los tiempos modernos  porque caminamos hacia un mundo abierto y amplio. El resultado le llevó a la dimisión y al Reino Unido a tener que generar un proceso que tendrá altísimos costos económicos para su economía.

2016 trajo el No al largo y difícil acuerdo de Paz en Colombia que evidencia la dificultad para entender que un acuerdo no es un tratado de  rendición, la dificultad para el perdón y  la inclusión, pero en primera instancia la dificultad de su Gobierno para evaluar lo que era aceptable para su pueblo por una parte y el dilema sobre la representatividad de la democracia en que lo deja, por otra. Baste tener en cuenta datos como los siguientes; es cierto que  el 50,22% (una ventaja mínima) se decantó por el No, pero fue sobre una participación del 37,28% del censo electoral, lo que significa que al final un 18,7% de la población con derecho a voto puso en cuestionamiento a un Gobierno que alcanzó una votación favorable del 50,75% en el balotaje de elección presidencial.

Si salimos del mundo del poder político y miramos al de las organizaciones, nos encontramos igualmente con la sensación de una dificultad para lograr alineamiento estratégico entre sus directivos y sentido de pertenencia en sus trabajadores. A ello me referí  en el anterior artículo sobre la generación millennials. ¿Qué puede ser común en estas situaciones?

Quiero aventurarme con una teoría y es la del desvanecimiento del sentido de lo colectivo. Vivimos inmersos en la experiencia individual de la vida, pueden decirme que es la única que podemos tener, la diferencia es que en la manera que hoy se plantea el espacio para formar parte de un proyecto colectivo ha perdido vigencia. No cabe duda de que una sociedad volcada a la competencia y el éxito inmediato, en la que además se ha producido la caída de las instituciones que eran consideradas garantes de derechos, referentes morales o articuladoras de participación honesta,  ha empujado a un mayor individualismo y a entender la invitación al aquí y al ahora que aboga por la reconexión con nosotros mismos, como una ausencia de la dimensión de futuro y es precisamente en el futuro en el que los seres humanos ponemos nuestra apuesta de esperanza.

Si no tenemos esperanza parece lógico pretender resolver a cualquier precio cualquier síntoma de amenaza que vislumbremos, tengan estas forma, de musulmanes, mexicanos, latinos, inmigrantes europeos, líderes y partidos corruptos, exguerrilleros acostumbrados a las armas o cualquier otra representación del fantasma que creamos que nos aceche, sin importarnos el futuro (demasiado lejano) y la construcción de la capacidad de convivencia en diversidad que requerimos para él.

El desmoronamiento del futuro como una categoría en la que habita la esperanza resulta así una dimensión esencial para entender lo que está pasando y la reconstrucción del bien intangible que ella constituye, un propósito de primerísima importancia.

La victoria de Trump en un país que impacta de forma especial los equilibrios del mundo puede tener el lado positivo de ser causa de uno de los motivos por los que los humanos construimos proyectos colectivos, me refiero a la sensación de amenaza, a la visualización de que estamos en riesgo porque no nos hemos dado cuenta de nuestra necesidad de ser comunidad y de tener un proyecto colectivo. Lamentablemente la historia nos muestra que es más fácil aliarnos ante un enemigo común que en un escenario de bienestar.

¿Estábamos entonces morando en el bienestar? Si miramos los movimientos de indignación de los últimos años y las encuestas sobre el futuro, tampoco podríamos decir que si, ¿Por qué entonces hemos prevalecido en nuestro individualismo si estábamos indignados? Para responder tendremos que volver a la percepción existente de que las bases sobre las que construimos el equilibrio de las últimas décadas se han derrumbado. Ya no tenemos instituciones confiables y los intereses que mantuvieron nuestras alianzas se volvieron inestables.

En ese mundo de “sálvese el que pueda” requerimos conversaciones que generen vínculos. Para ello antes hay que abrirse a una escucha empática del sistema y posiblemente profundizar en el lugar desde el que miramos, escuchar desde lo que Otto Scharmer llama las fuentes, ese lugar que nos conecta con lo profundo y generoso, en el que podamos encontrar algo más grande que lo rápido y lo escaso, que sea más sencillo y menos calculado, mas Todo y menos excluyente.

Para llegar a ello tenemos por delante un largo camino de conversaciones significativas. El coaching a quienes tienen posiciones de influencia en el extenso territorio de la sociedad aparece como una alternativa para abrir posibilidades de observación, para descubrir nuevos caminos de aceptación y oferta, para escuchar lo que aún no oímos.

El asombro en que vivimos, las dudas sobre la forma en que la tecnología que nos conecta puede también desconectarnos, sobre el predominio de la inmediatez versus la reflexión, puede permitir que la ceguera cognitiva de paso a la aceptación de la ignorancia y desde ella reconocer que vivimos nuevos quiebres sobre los que desconocemos como actuar. Si así fuera (y esa es mi tesis) se configura un espacio de acompañamiento para la transformación y ese es nuestro trabajo.

viernes, diciembre 09, 2016

Habilidades del Siglo 21



En la Revista de la Federación Iberoamericana de Asociaciones de Gestión Humana, en su primer número virtual se publica mi artículo "Habilidades del Siglo 21" que reproduzco a continuación.

Agradezco a la Junta Directiva de la FIDAGH por considerar mi aporte. 


Habilidades del Siglo 21

Hace unos meses escribí que estoy encontrando un quiebre recurrente en mis conversaciones de coaching a directivos: la dificultad para movilizar a los empleados y colaboradores y que  se generen vínculos de pertenencia. Una dificultad que me ha llevado a tratar de afinar mi reflexión, no sólo de lo que está pasando en el mundo del poder y la política con lograr  la capacidad seguimiento, sino de lo que sucede en el mundo de las organizaciones.

El diagnóstico habitual expresado por los analistas suele ser que es necesario un nuevo liderazgo, que es como decir que el seguimiento hoy no se produce por los mismos motivos que antes se producía ¿Cómo debe ser ese nuevo liderazgo? ¿Qué ha cambiado en el mundo? ¿Qué nuevas habilidades requiere el líder del siglo 21?

Son preguntas difíciles de responder, especialmente cuando estamos empezando a pensar que no nos queda otro camino que la aceptación de que hoy no es posible predecir el futuro con los datos que tenemos del pasado y eso implica aceptar un profundo vacío, poner en tela de juicio lo que hemos llamado conocimiento hasta ahora. Así de dramático, si el conocimiento era nuestra llave para abrir las puertas a nuevos escenarios, hoy ese paradigma lo estamos poniendo bajo sospecha.

Ni es fácil, ni solemos estar dispuestos a ello, aunque lo declaremos. Y sin embargo parece lógico que sospechemos de nuestro conocimiento, en la medida en que nos mantiene en esquemas interpretativos que no son capaces de capturar nuevas señales, que aparecen escritas en códigos desconocidos.

Si me baso en mi propio trabajo de consultor, dejando mi actividad como coach a un lado, los diagnósticos realizados en innumerables organizaciones privadas y públicas  alertan que las jefaturas producen más desencanto que mística, son considerados mas obstáculo, que palancas de desarrollo ¿Cómo salir de esta situación?

Hoy motivar no se basa en ofrecer estabilidad, o un proyecto desafiante, porque las nuevas generaciones no buscan estabilidad sino experiencias cambiantes y porque el proyecto común apela a un sentido de lo colectivo que choca con la prioridad de lo individual y genuino ¿Cómo motivar a quienes no buscan el vínculo? ¿Cómo retener a quienes no quieren quedarse?



Mi primera respuesta ha sido la de escuchar atentamente a esas nuevas generaciones, cuáles son los nuevos intereses, qué les mueven y eso porque, para dar motivos para adoptar una conducta, es importante conocer los propósitos y las escalas de valor de aquellos a quienes queremos movilizar hacia algo y porque esa determinada forma de ver el mundo y sus relaciones no es gratuita, es la consecuencia del sistema social en el que nacieron y que fue, por cierto, construido por quienes elevan o elevamos la protesta.

Desde un punto de vista práctico además, estudios como el de la consultora Deloitte establecen que en el 2.025 los llamados millenials constituirán el 75% de la fuerza laboral en el mundo desarrollado. Esto pone una especial urgencia en comprender y diseñar el camino de encuentro entre unos y otros.

¿Qué encontramos al observar lo valores de este inicio del siglo 21? No solo que la estabilidad no es la zanahoria conductista, tampoco la obediencia es un valor que se promueva en la sociedad (lo cual me parece afortunado), encontramos, sin embargo, la conexión permanente con múltiples estímulos, la caducidad de las cosas, el desequilibrio entre derechos y deberes, el requerimiento a que se reconozca que somos diferentes, genuinos e inclasificables. Todo está personalizado, las normas en entredicho. La desconfianza en instituciones, ideologías, y valores públicos es generalizada.

¿Cómo liderar en un mundo de estas características?

Tal vez una primera conclusión es que estemos llegando al momento es que el propio concepto de líder no describe la aspiración actual de quienes trabajan en las organizaciones y mi apuesta es que hay un nuevo requerimiento de facilitadores del encuentro creativo más que de jefes, de articuladores de intereses distintos, de conductores flexibles que inspiren al movimiento más que marquen un camino que no sabemos cuál es o que puede variar de forma muy dinámica.



Resuena la declaración del profesor Henry Mintzberg  en el Congreso de Recursos Humanos de Montreal en el 2.010 planteando que no se imaginaba empresas exitosas en el siglo 21 si no se convertían en comunidades, algo muy distinto a lo que planteara en su famosa obra “La estructuración de las organizaciones” de 1.984. Sin duda una comunidad se rige por códigos distintos.

Hay metáforas conocidas como la de “surfear la ola” que sirven para lo que estoy describiendo. Por eso me imagino que las empresas del futuro llevarán a sus directivos, que probablemente no se llamen así, digamos que llevarán a sus animadores (que viene de ánima = alma) a aprender surfing, a tirarse en parapente, a que sus cuerpos experimenten la capacidad del flujo ante lo desconocido e imprevisible, a practicar meditación y yoga, a escuchar con mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta como propone Otto Scharmer, a leer poesía y desarrollar la serenidad. A moverse en el caos y su orden secreto, en la incertidumbre y el Big Data. A no refugiarse en ser expertos por un día, sino en formar comunidades de aprendizaje permanente.

Las habilidades del siglo 21 pueden parecerse más a las del Renacimiento que a las que enseñamos en las Escuelas de negocios del siglo 20, eso sí, con tecnologías digitales y la participación permanente en múltiples redes.

Puede ser entonces que esta sensación de que se ha fracturado la pirámide de las necesidades, planteada por Abraham Maslow y que el escalón de aceptación social a través de la pertenencia a un grupo se ha perdido en las organizaciones, deje paso a una comprensión más amplia y entendamos que deja de ser apasionante reducirnos a un pequeño grupo de referencia cuando la tecnología nos ofrece la posibilidad de formar parte del Sistema con mayores posibilidades de mantener la diferencia individual y una mayor libertad.

¿En que punto se encuentran la atracción de esa amplitud y la calidez de lo pequeño? Puede ser que esta sea una respuesta muy personalizada y que por lo tanto en ese programa de habilidades directivas hubiese que incluir las distinciones de coaching y alguna disciplina que nos abriese a entender cómo ser constructores de convivencia y de esperanza.

Lo que está claro es que dirigir es más difícil que nunca hasta ahora y que los nuevos animadores organizacionales se enfrentan a una profunda reflexión sobre su rol, sobre el mundo en el que operan, sobre las nuevas conversaciones que es necesario abrir en las organizaciones y a desarrollar los nuevos paradigmas que permiten a las personas vivir en un escenario incierto y sin horizonte.

En algunas de mis presentaciones incluyo una viñeta del humorista  español Andrés Rábago que firma como “El Roto”, en ella unos padres y un niño miran de espaldas desde la verja de un cierto acantilado. El padre dice ¿Os acordáis cuando había horizonte? Y el niño le responde ¿Cómo era Papi?



Probablemente era un mundo más describible, mas predecible, mas estructurado, pero nada nos dice que el futuro sin horizontes no se parezca más al Universo y la aventura a la que debemos enfrentarnos más sugestiva y apoteósica.