miércoles, julio 19, 2017

Abrir los ojos


Muchas veces me siguen preguntando sobre el rol del coaching en la Política. Hoy me gusta más hablar del coaching en el espacio de lo Público y en el mundo del Poder, es decir de lo colectivo y lo común y de quienes quieren y pueden usar su poder de acción.

¿Cuál es nuestro rol? Para responder quiero aprovechar una "perla" del escritor argentino Sergio Sinay, quien se define en su página como "ensayista, narrador y periodista. Investiga y escribe sobre vínculos humanos, temas existenciales, sociales y filosóficos". Sinay en un artículo reciente en la revista Perfil titulado "Tuertos contra tuertos", dice:



"En una sociedad agrietada casi hasta el centro de la Tierra, dos tuertos no hacen un vidente. Dos tuertos hacen un ciego. Luego esa sociedad anda a los tumbos y en la oscuridad. ¿De dónde podría provenir un rayo de luz?  De la política. 

Este concepto exige que se le devuelva la dignidad y el sentido del cual lo despojaron tanto quienes la confundieron con apriete, prepotencia, latrocinio, fundamentalismo y corrupción, como aquellos que la desprecian en nombre de un improbable eficientismo, de un managment de manual, o de una gestión de probeta, en la que las personas siempre pueden (deben) esperar. La política es la más bella de las artes, decía Aristóteles. Lo es cuando, haciendo honor a su génesis, sus herramientas y fundamentos se centran en los asuntos prioritarios y comunes de la sociedad en que se ejerce. 


En otras palabras, la práctica de ese noble arte solo resulta posible con ambos ojos abiertos, capaces de observar el conjunto y cada una de las partes del escenario humano en el cual se lo cultiva. La mala praxis de la política solo produce más grieta y más tuertos y deja sin opciones a los que quieren ver."

No diré que nuestro rol es abrir los ojos tanto a quienes miran desde un solo ojo a la política, como de quienes desde el otro lo ejercen, sonaría pretencioso. Nuestro rol es acompañar a unos y otros a que abran sus ojos, llevarles a ángulos de su propia conciencia desde el que puedan abrirlos, avivar el profundo ansia de sociedad que vive en el fondo del corazón humano, permitir que se recupere la esperanza.

Sí, la esperanza. 



martes, junio 06, 2017

Coaching al Coraje- Segunda parte

En el número 12 de la Revista virtual argentina "Conversaciones de Coaching" se publica la segunda parte de mi artículo Coaching al Coraje.

"Vuelvo sobre este tema que considero central. Profundizar en la actitud que requerimos detrás de nuestras acciones para ser transformadores de nuestra vida y de la sociedad de la que somos parte requiere una gran dosis de coraje personal.

Cuando en los talleres pregunto ¿Quiénes de ustedes quieren ser protagonistas de su vida? ¿Quiénes quieren ser parte de una sociedad mejor? Todos levantan la mano. Estoy seguro que detrás de esas manos levantadas hay múltiples versiones de lo que significa una vida buena o una sociedad mejor, pero para lograrlo a todos nos hace falta ese coraje.

En la primera parte de este artículo, publicada en el número anterior de “Conversaciones de Coaching”, fue necesario configurar las características de un entorno que en la década de los 90 empezó a denominarse con el acrónimo VUCA (lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) porque no es indiferente establecer el escenario general del “ahora” en el que un coach interactúa; entenderlo es fundamental para acompañar a sus coachees.  Un escenario al que además es necesario sumar la falta de esperanza que anima a la pasividad ¿Para qué moverse hacia lo que consideramos inalcanzable? Efectivamente pasaron los tiempos de la generación que instaló el eslogan “Seamos realistas, hagamos lo imposible”.





En ese artículo partí por identificar la distinción “coraje” como la voluntad puesta al servicio de un propósito y por establecer los ámbitos en los que el coach puede indagar. Quiero seguir en ésta segunda parte con una propuesta más concreta de un mapa de acción del coach.

Si realmente queremos que algo suceda, si tenemos un propósito y queremos lograrlo, tenemos que intervenir, comprometernos con la acción y poner nuestra voluntad en ello. Cuando eso sucede emerge en nosotros una energía, por encima de los obstáculos y de las explicaciones a la que llamamos coraje y que resulta ser tan importante o más que los conocimientos necesarios para lograr lo que pretendamos. La actitud es consecuencia de creencias y decisiones, pero termina siendo el principal motor de la acción.

Una propuesta de mapa del coaching para el coraje

La experiencia de trabajar en el despertar del coraje de un buen número de coachees me ha llevado a levantar un mapa caminero que hoy me resulta de gran utilidad. Lo despliego sobre esta mesa virtual:

1.   Poner en contacto con lo que el coachee quiere hacer y legitimar ese propósito. Llevarlo a identificar por qué quiere hacerlo, cuál es la importancia en su vida y en su rol.

2.   Llevar al coachee a reencontrarse con su valía, con sus recursos y dones. Juanjo Pineda Vera, en su libro “Explora Mindfulness” se hace la pregunta ¿De qué se olvida la grulla cuando camina durante un día seguido? y escribe  “Cuando la grulla está hambrienta suele caminar buscando alimento, persiste hasta arriesgar su vida y se olvida de algo. Así funciona la tristeza en nosotros, vibra igual y nos hace sentir que no valemos, que no somos dignos (…) La grulla se olvida de sus alas, de que puede volar y llegar al cielo”. No es fácil decirlo de una forma más bella y ese un trabajo de gran valor que el coach ha de acometer. La autoconfianza con humildad no solo es posible, es necesaria.

3.   Identificar el juicio de adversidad que se interpone entre el coachee y su propósito y desvincularlo de la declaración de imposibilidad. Cuando las cosas son posibles, la dificultad eleva el valor del desafío. En el fondo estamos hablando de la esperanza.

4.   Reconectar con el bien que persigue, a quienes beneficia, qué se pierden aquellos a quienes quiere y aquello en lo que cree. Mostrar, si es posible hacerlo, que no es sólo un bien para sí mismo/a, que como dice Marianne Williamson el mundo pierde algo si no tiene el coraje de defender aquello en lo que cree.

5.   Imprimir urgencia. El poeta y filósofo iraní Al Mustanabli dijo ya en el siglo X  “¿Qué sentido tendría el coraje si tuviésemos la eternidad? Es decir cuando tomamos contacto con nuestra impermanencia el hoy y el ahora son significativos. El futuro empieza a construirse hoy. Es hoy cuando ese coraje debe emerger. Si tuviésemos todo el tiempo del mundo podríamos esperar a que las circunstancias abriesen mejores condiciones para que lo que nos proponemos pasara. Tenemos una sola vida. Somos humanos, no divinos, nuestro tiempo es ahora.

6.   Desvanecer la pulsión a sostener el conformismo, mostrar a qué decimos “no” con nuestro actuar, a quiénes decimos “no”, a qué futuro se renuncia, qué valores dejamos fuera y cuáles pueden verse favorecidos con nuestra pasividad ¿Es eso lo que queremos?


7.   Llevar al coachee al espacio de su dignidad, permitir que surja esa rabia que provoca la injusticia (no el obstáculo, ni lo adverso), enfrentarle a su soberanía personal ¿De qué territorio personal soy soberano? ¿Puedo permitir que pisoteen mi soberanía, estoy dispuesto a entregarla? Con frecuencia he recurrido al poema “Invictus” del poeta inglés Williams Ernest Henley al que Nelson Mandela leía en sus días de cárcel “No importa  cuán estrecho sea el camino/ cuán cargada de castigo la sentencia/ Soy el amo de mi destino;/soy el capitán de mi alma”.

8.   Llevar al coachee a reconocer la identidad pública que genera a partir de su falta de coraje y lo que eso significa para sus propósitos generales en la vida o el rol que tiene. Una pregunta cruel es la de enfrentarle a los juicios que puede estar provocando en quienes lo/la rodean, que imagine la persona que los otros ven y el poder que esa persona tiene ¿Qué puedo hacer desde esa identidad? ¿Para qué me sirve?


Sin duda podemos abrir otras muchas preguntas, en el artículo anterior se proponían algunas complementarias, podríamos visitar los temores que el coachee siente, las emociones en las que habita, pero veo en este camino de ocho pasos un mapa poderoso para trabajar este interesante tema. Lo pongo a disposición de quienes quieran usarlo.

Barack Obama se refirió al coraje al recibir en las pasadas semanas un premio en la Fundación Kennedy. Sus palabras fueron: “El coraje no es solo llevar adelante un proyecto político, sino hacer lo que creen en lo más profundo de su corazón”.

He anotado la frase para llevarla a mi próximo coaching

-       ¿Qué es lo que crees en lo más profundo de tu corazón?- Preguntaré- Deja que se exprese, míralo de frente. Ese es tú auténtico compromiso.

El mío como coach es acompañar activamente ese encuentro. El encuentro con el coraje en pos de lo que pensamos que merece la pena para los seres humanos que somos y el encuentro con mi propio coraje."

viernes, mayo 26, 2017

Webinar sobre Coaching al Coraje- Semana del coaching 2017





En la semana del coaching el capítulo de Argentina me invita a participar a través de esta conferencia. A ellos se une el capítulo de la ICF de Venezuela. A pesar de que el sonido es deficiente, aquí dejo el testimonio.

lunes, abril 17, 2017

El futuro del empleo como amenaza


En mis primeros años de joven empresario, recién aprendiendo el mundo de las nuevas tecnologías daba conferencias defendiendo la neutralidad de su ética (como recuerdan mis socios y compañeros de esa época, con cierta sorna, parafraseaba a Oppenheimer), defendiendo el impacto en los sistemas de educación (que, por cierto, se cumplió poco) y las nuevas oportunidades de actividades y profesiones de mayor valor añadido. En todo caso mantenía que el progreso no se podía detener.

Hoy 40 años después me preocupa que el pensamiento, la cultura social y la adquisición de capacidades vaya por detrás de la transformación de las profesiones y las actividades que las tecnologías y su diferente velocidad de avance producen.

En las conversaciones con los jóvenes su percepción del futuro es más amenazante que lo era para nosotros. Pocos ven que su vida vaya a ser mejor que la de sus padres y también pocos ven fáciles oportunidades de empleo. 

No cabe duda que si es así, nos enfrentamos a un futuro en el que, tan importante como es hoy plantear políticas para la sustentabilidad del planeta, será plantearnos la subsistencia de una humanidad que pueda convivir en armonía cuando el empleo como hoy lo conocemos sea simplemente un recuerdo histórico. Por eso hay que tomar con un especial respeto las palabras del reputado economista británico Robert Skidelsky, biógrafo de Keynes, del que hoy aparece en el diario El País la siguiente nota:

"Robert Skidelsky cree que la profecía que John Maynard Keynes lanzó en Madrid en 1930 de que los nietos de su generación trabajarían 15 horas semanales puede cumplirse con la revolución tecnológica.

Este economista y lord británico, nacido en Manchuria en 1939, autor archipremiado por la biografía del gran economista inglés , piensa que esta vez los cambios que trae la digitalización no van a generar más empleo: “Va a una velocidad enorme y es mucho más destructiva [que anteriores avances tecnológicos]. Además, está penetrando en muchas ocupaciones y tareas mentales. Antes, en la revolución industrial era solo un suplemento físico. El coche es una mejora sobre el caballo, pero es un sistema de transporte y es solo un servicio para la actividad humana. Ahora [con la inteligencia artificial] mucho empleo cognitivo y mental de la clase media puede ser automatizado. No hay barreras ni obstáculos”.

Desarrolla sus ideas en una conversación en el patio de la cafetería de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)  en Ginebra, donde este diario ha viajado invitado por el organismo internacional. Acaba de dar la conferencia inaugural del evento El Futuro del Trabajo organizado los pasados 6 y 7 de abril por la OIT, inmersa en un proceso largo y ambicioso de reflexión sobre hacia dónde se dirige el mundo laboral con la revolución tecnológica y la globalización que culminará en 2019, cuando este organismo tripartito (Gobiernos, sindicatos y empresarios) cumpla 100 años de existencia.

Está tan convencido de que esta vez la tecnología sí que va a destruir empleo que afirma que los luditas —los seguidores de Ned Lud que en el siglo XIX destruían máquinas porque temían perder su empleo— “no estaban completamente equivocados”.

Entonces “hubo un gran aumento del desempleo”. Pero “en la segunda mitad del siglo XIX 30 ó 40 millones de europeos fueron a tierras deshabitadas del nuevo mundo. Los españoles fueron a Sudamérica y los ingleses y los alemanes a Norteamérica. Dónde van a ir ahora los desocupados”.

La velocidad a la que van los cambios ahora es una de los argumentos que repite. Y afirma: “La idea de ralentizar la automatización sería una buena idea. ¿Qué prisa tenemos?”. Cree que ha llegado el momento de pensar qué hacer cuando baje el número de horas de trabajo: “La gente quiere trabajar, pero no cualquier número de horas. Tú puedes encontrar sentido a la vida sin trabajar 60 horas a la semana”, prosigue. “Necesitamos ser útiles, sentirnos útiles. El trabajo por un salario ha sido la forma tradicional en que la gente ha contribuido, pero hay otras formas”.

Aunque admite, como ya había apuntado ante el auditorio, que en este argumento hay un problema: “La gente prefiere trabajar menos, pero siempre que no gane menos”. No obstante, rechaza que esto sea porque “las personas sean insaciables” sino por —y aquí toma una idea de otro gran economista del siglo XX, John K. Galbraith— el papel de la publicidad y su estimulo del consumo.

Y si la gente trabaja menos y cobra menos por ese trabajo, ¿cómo sustituir esos ingresos? “Una renta básica universal daría a la gente la posibilidad de elegir cuánto trabajar”. Mentar este argumento en la OIT, en su sede central, no es inocuo. Recibir un ingreso, “independientemente” de la renta o la edad, sin haber trabajado para recibir ese derecho, abriendo la posibilidad a pagar salarios más bajos o a desplazar determinados costes de la precariedad al erario público no suele gustar en una de las tres partes que componen la organización, los sindicatos, de la que procede su actual director general, el británico Guy Ryder. De hecho, este último se revolvió incómodo cuando en broma, jugando con su idea, el profesor emérito de Política Económica de la Universidad de Warwick propuso añadir al nombre de la organización la palabra “ocio”.

La financiación de esta puede salir “de una combinación de crecimiento y redistribución”. Porque Skidelsky ya no es partidario de un impuesto sobre los robots: “Es una idea atractiva, pero tiene la dificultad de decidir qué es un robot, que es humano y qué es un sistema mixto”.


Podría parecer que estamos hablando de ciencia-ficción, pero el escenario real que vivimos hoy, nos dice hoy que lo que antaño consideramos ciencia-ficción es cada día menos ficción y nos desafía a dirigir el proceso de transformación considerando todas las variables y no sólo la capacidad de la tecnología de crear sus propias realidades.

Entrevista en Radio Sentidos: Coaching a la Política y el Poder

El pasado Miércoles 12 de abril, Valeria Lavorato me entrevistó en su programa de Radio TV on line "¿Qué querés que pase?" en Radio Sentidos de Argentina. Los siguientes dos videos recogen el contenido de la misma.



viernes, abril 14, 2017

Homenaje a un homenaje


Tal vez el mejor libro del escritor español Enrique Vila-Matas sea "Bartleby y Compañía", en él en esencia habla del arte de la retirada, desde luego se refiere a la retirada de escribir, pero retirarse es siempre una decisión profunda y dolorosa. 

Vila Matas escribe en él: "Robert Walser sabía que escribir que no se puede escribir, también es escribir". En momentos como los que hoy vivimos renunciar a liderar cuando se siente la falta de respaldo también es liderar, porque supone un acción moral dirigida a quienes aún tienen esperanza en la Democracia. 

Hoy, como español  miro con un profundo respeto la decisión de retirarse de quien fue la sorpresa de mi generación, Adolfo Suárez, aquel Secretario General de la Falange de ideología franquista, que por sorpresa llego a ser Presidente de la recién restaurada monarquía española y con una efectividad admirable desmontó el franquismo en meses y abrió el camino a nuestra democracia (hoy malherida). La decisión de retirarse tiene hoy una significación histórica, que el joven que fui no supo leer.

Clausewitz el referente del pensamiento estratégico militar fundamentó que la retirada es la operación más difícil de todas, hay que navegar entre el temor, la arrogancia, la rabia, la dignidad, los cantos de sirena y la visión de algo más alto que supere las llamadas del Ego y la perpetuación. 

Una cita más: Hans Magnus Enzensberger, ensayista y poeta alemán que pasó de una breve estancia en las juventudes hitlerianas a ser un defensor de la democracia escribió una columna en El País en 1.989 en la que decía: "Cualquier cretino es capaz de arrojar una bomba. Mi veces más difícil es desactivarla (...) En cualquier caso, para ser un héroe no bastan la simple habilidad y la competencia. Lo que hace memorable al protagonista es la dimensión moral de su acción". Algo que parece ser desconocido por las dictaduras o para los falsos demócratas que sólo usan la democracia para acceder al poder y luego se aferran a él y pueden ser capaces de convertir los huevos que les tiran los ciudadanos en el resultado de articulaciones malvadas o en simples hechos aislados sin significación especial.

Esta introducción es consecuencia de la lectura de la "Carta a Ricardo Lagos" que Cristian Warnken escribió ayer en El Mercurio (periódico que no acostumbro a leer) a la que llegué porque mi amigo Alberto Chacón tuvo a bien subirla a su muro de Facebook. Aquí la reproduzco



"Soy un ciudadano que, como la mayoría de los ciudadanos, más que protagonizar la historia política de Chile, la ha padecido. Si cierro los ojos, veo -como en un sueño- unas banderas ondeando entre la multitud, cuando era muy niño, el año 73: después el sonido de los aviones y helicópteros apagando ese fervor y trayendo el miedo. Y luego largos, interminables años grises marcados por el sonsonete monocorde y ramplón del dictador.


De pronto aparece usted, una noche, en televisión apuntándolo con un dedo, despertándonos a todos de un largo letargo y de la resignación. Otra vez el fervor, la épica, la calle, las banderas... y luego, la desilusión, la desconfianza, el desencanto. El país donde estamos ahora.


Cuando se derrumban la épica y la ética en política, uno se siente náufrago y también huérfano. Huérfano de utopías que se desmoronaron en cámara rápida o que se transformaron solo en retórica, en "palabras vacías". No es fácil perder la fe, pero lo más insoportable ha sido ir perdiendo la esperanza. Nos decíamos "de izquierda". Pero ¿qué queda en pie de esa izquierda que nos daba identidad y pertenencia? Muy poco o nada. El capital moral de la izquierda, en Latinoamérica, fue dilapidado por sus líderes que, una vez que llegaron al poder, no dudaron en enriquecerse con dineros mal habidos. Y si no se aferraron al dinero, algunos de ellos se aferraron al poder, eternizándose en sus cargos o heredándoselos a sus hermanos o esposas. Usted no buscó ni lo uno ni lo otro.


Al escuchar su discurso de despedida, en el que anunciaba su retiro de la carrera presidencial, me di cuenta de que ya no era el Lagos impetuoso que había abierto con un gesto el fin de la dictadura, sino un Lagos más sereno, más sobrio que cerraba la transición con una renuncia. Qué impecabilidad y qué sobriedad: solo 6 minutos para decir lo necesario. ¡Qué soledad la suya! Sentí que en algún punto su soledad se tocaba con la de nosotros, los ciudadanos huérfanos. No pude dejar de recordar la soledad de Allende en un palacio en llamas. Pero ahora no era un incendio, sino un derrumbe: el de la política. Y confieso que me emocionó verlo a usted de pie, sobre esas ruinas, dando una clase magistral de grandeza a toda esa legión de políticos menores, sus "compañeros", que lo humillaron innecesariamente en una votación cobarde y secreta.


Cuando usted señaló con el dedo al dictador, muchos de ellos corrieron detrás de usted aclamándolo y pidiéndole que fuera presidente y usted dijo "no es mi tiempo". Esos mismos ahora lo acusaron de "soberbia" porque ya no les servía y no marcaba en esas encuestas que ellos transformaron en sus nuevos credos, pues se quedaron sin ideales ni ideas. Ellos no soportan la grandeza. El partido de ellos es el partido del Resentimiento, partido al que usted nunca perteneció. Una izquierda solo movida por el resentimiento y aferrada al poder no es una izquierda por la que valga la pena dar la vida.


Sí, es verdad, usted no es un caudillo. Los caudillos han devastado Latinoamérica. Usted es un estadista, una rareza en los tiempos de la política-espectáculo o de la política-negocio. Me faltaba verlo en la derrota, que es donde se reconocen los grandes líderes. El círculo de esta larga historia se me cierra. Gracias a la lección que nos ha dado, ya no creo que haya que dar por muerta la esperanza. Pero mi esperanza no la deposito ahora en los grandes discursos, sino en los gestos como el suyo, al haber entrado y salido con dignidad de esta contienda, sin calculadora en el bolsillo.


Hoy abundan los discursos, y faltan coraje y dignidad. Y eso fue lo que usted nos regaló ese lunes de otoño. Sí, tal vez viene un largo invierno, pero la primavera comienza cuando un líder suelta y dice -como usted dijo-: "amigos, la vida continúa". Ya no fue necesario apuntar el dedo: solo bastó su mirada, por la que me sentí interpelado. No sé a qué, pero a algo nuevo, que todavía no comienza. Cuando se abran de verdad las grandes alamedas."

Agradezco la inyección de esperanza, porque hace falta en este momento más que nunca en la moderna historia del mundo. No hay mucho para conservar, no hay mucho en lo que aferrarse. El propio Lagos en la introducción a su libro publicado el pasado año "En vez del pesimismo" dice: "Los viejos profesores lo saben: la tozudez y la arrogancia son el último refugio de los conservadores desconcertados". Los conservadores están en todo el espectro de colores. La decisión de Lagos no ha sido conservadora, tiene la valentía de abrir la posibilidad de ver la esperanza que puede haber detrás de la esperanza. Retirarse es una forma de abrir otros espacios a esa esperanza de políticos morales y weberianos. 




miércoles, abril 12, 2017

Observando la Consultoría del Siglo 21 desde nuestro balcón


En la página web de Gestacción Consultores subimos este artículo que refleja nuestro entendimiento actual de la Consultoría de Valor. 


"Como consultores hablamos continuamente de los cambios, sostenemos que la variable de ajuste de esos cambios es el aprendizaje, la capacidad de entender qué significan y hacia dónde van, y la certeza de que eso supone que algo en nosotros debe cambiar para poder gestionarlos y no quedarnos en un mundo que no exista.
Hoy todas las profesiones se encuentran ante el dilema de replantearse la forma de entregar valor a la sociedad que emerge o entrar en una profunda decadencia. No se mantendrán las organizaciones como hoy las conocemos, ni las escuelas, ni los modelos de negocios, ni lo que cada uno de nosotros hace.
La pregunta que los socios de Gestacción nos hacemos  es: ¿Cómo será la consultoría del siglo 21? ¿Hacia donde va? Tenemos que hacer eso que los psicólogos llaman el clic interno.
Escribimos este artículo cuando vamos a iniciar una serie de encuentros entre consultores, directivos de organizaciones y expertos en la observación de tendencias, porque tenemos un compromiso con nuestro oficio: estar en la frontera de los temas que distinguirán la consultoría efectiva de este siglo y hacer una adecuada lectura de lo que nos rodea (o al menos intentarlo).
¿Qué podemos decir de lo que estamos viendo hoy? ¿Qué preguntas nos permitirán ampliar nuestra comprensión y nuestras miradas? ¿Cómo podemos entender los nuevos fenómenos que aparecen en las dinámicas sociales? ¿Qué nuevas interpretaciones podemos hacer, desde qué lentes?  
No pretende este artículo resolver lo que requeriría un libro entero, pero sí destacar algunos aspectos que hemos considerado básicos:
  • El mundo es hoy extremadamente complejo y uno de los aspectos fundamentales de esa complejidad es la naturaleza sistémica de la acción humana y de su propio entorno. Todo está interrelacionado como la propia mente y el sentir humanos.
  • Entender el entorno se constituye en un aspecto central, las soluciones lo son en un entorno determinado, las culturas y los modelos de pensamiento de los grupos humanos determinan el éxito y la aplicabilidad de lo que podríamos llamar soluciones empaquetadas.
  • Las calidad de las relaciones es clave para que las cosas pasen. Los grupos, las empresas, como las naciones, entran en decadencia cuando las relaciones se descomponen o cuando no logran llegar a un nivel de calidad que pudiéramos considerar necesaria para alcanzar o mantener los fines que buscan.
  • La tecnología dejó de ser un mero soporte y apoyo de la acción humana para convertirse en generadora de prácticas y de nuevas oportunidades que terminan remodelando la convivencia y las posibilidades de lo humano.
  • Las nuevas generaciones, se llamen millennials, centennials o como vengan a llamarse desarrollan nuevas formas de vincularse con el sentido. Es decir, la vieja idea monolítica de que existe un camino para el sentido se desvanece, por lo tanto el liderazgo se transforma en un nuevo desafio cuando esas generaciones se suceden a un ritmo más rápido.
  • La calidad de los productos y servicios ha dejado de ser sólo el resultado de sus atributos técnicos e incorpora la experiencia de comprarlo, vivirlo, tenerlo. La idea de una vida sin extensión a la eternidad pone un énfasis especial en el presente que vivimos y en la experiencia de ese vivir.
  • Frente a la competencia por destacar surge la colaboración y eso nos lleva a fuertes contradicciones desde el diseño de los incentivos, la propia necesidad interior de individuación o la invitación de las tecnologías a la conexión virtual. Es interesante ver las nuevas noticias sobre las empresas que dan un paso atrás para que sus trabajadores dejen o bajen el uso del teletrabajo a favor de los espacios creativos en comunidad.
  • Escuchar es la habilidad central de este tiempo, una habilidad básica que sin embargo retrocede en la práctica social y ese escuchar aconseja diseños que ofrezcan pronta credibilidad para no ser desechados en una era del abandono fácil de los bienes y las cosas. 
Sin duda la lista es más larga, pero finalmente podríamos considerar que todo lo descubierto no es diferente a lo que en otros momentos de la historia podriamos haber encontrado: seguimos siendo humanos, las organizaciones buscan objetivos, la realidad siempre ha sido sistémica. Es cierto, pero la tecnología, el crecimiento y el cambio de valores sociales nos lleva a un hecho inapelable como es el aumento de la complejidad y la velocidad de los cambios.
Ante esto hemos querido hacernos cuatro preguntas simples
  • ¿Cuáles son las principales necesidades que tienen las organizaciones de este momento en el ámbito de su Gestión?
  • ¿Qué es lo que pueden no estar viendo o  a lo que no prestan mucha atención al leer las tendencias del mundo que les rodea?
  • ¿Qué características debería tener una Consultoría de Gestión moderna?
  • ¿En que podemos ser nosotros una oferta adecuada como empresa de Consultoría?
La conversación entre Francisca González, Nicolas Maur, Tomás Tapia, Sebastián Maur, Ricardo Díaz y Juan Vera (quien escribe este artículo) ha tenido el valor fundamental de mostrar nuestras coincidencias y complementariedades y las directrices que un equipo como el nuestro debe considerar rectoras de su propia estrategia para permanecer en este sector.
   

¿Cuáles son las principales necesidades que tienen las organizaciones de este momento en el ámbito de su Gestión? 
  • No cabe duda que como plantea Ricardo Díaz “Lo central es cumplir con sus objetivos esenciales y que la estructura y los procesos lo soporten y no siempre es fácil que eso ocurra, ni que la gente sienta que eso se puede lograr”.
  • Estamos hablando de que el alineamiento de quienes dirigen y colaboran en la gestión organizacional es una necesidad de primer orden y eso significa “salir de la mecánica de centrarse en  acciones,  que son sólo pasos para un fin superior”, señala Nicolas Maur, para hablar de una Gestión con mayúscula que debe salir de su zona de confort para enfrentar un mundo en movimiento  y la incorporación alineada de las tecnologías como algo inaplazable.
  •  La necesidad de gestionar la motivación cuando, como hemos dicho, entran nuevas generaciones al mercado de trabajo. “Y aquí creo que nos quedamos cortos con la Misión y la Visión, hay que convocar la formulación de preguntas movilizadoras  para lograr resutados de alto impacto” plantea Sebastián Maur.
  • Relacionado con lo anterior, las organizaciones requieren “metodologías de trabajo y prácticas que sean capaces de entregas parciales escalonadas para dar respuesta a la percepción temprana de resultados” añade Tomás Tapia. Hemos perdido la capacidad de esperar, el propio ritmo de la sociedad no espera. “Esto conlleva la evaluación permanente de la pertinencia de proyectos y el coraje para bajarlos, asumiendo el ciclo de vida de los proyectos”, continúa diciendo
  • Por lo tanto, junto a la revisión permanente de planes, procesos y prácticas, las organizaciones necesitan situarse en un ambiente de aprendizaje de segundo orden. En esto coinciden Francisca González y Juan Vera como un énfasis primordial. “No validar barreras, actuar sobre los juicios limitantes, generar espacios de saber estar en el cambio permanente y eso significa constituirse en una comunidad de aprendizaje con lo que ello implica”
  •  Puede resultar ya un lugar manido en el discurso, pero por su ausencia en la experiencia real de lo cotidiano coincidimos en pensar que las organizaciones requieren confianza, consciencia de sus resultados, por qué los obtienen o no los obtienen. Requieren de un liderazgo que mantenga la conexión con el propósito y los valores que lo inspiran.
  
   
¿Qué es lo que pueden no estar viendo o a lo que no prestan mucha atención al leer las tendencias del mundo que les rodea?
  • Todavía la mayor parte de las organizaciones siguen en el paradigma del competir versus el colaborar, a pesar de que resulta evidente que la vieja manera de concebir la estrategia, planteando barreras de entrada como sugería Michael Porter está superada por las posibilidades que el acceso a tecnologías, conocimientos, recursos y mercados proporciona. Sebastián Maur plantea “Pasar de hacer del conocimiento una ventaja competitiva, a un bien público para la colaboración”.
  • La rapidez como un requerimiento con todo lo que ello implica para mantener el alineamiento como antes hemos dicho y manejar la frustración “No es fácil que tengan suficientemente en cuenta la vigencia de las necesidades” dice Tomás Tapia.
  • La tendencia a formar parte y crear redes sigue siendo muy nominal, sin embargo las nuevas generaciones nacieron dentro de ellas. Francisca González lo expresa claramente “Sobrevivirá el que más y mejor se articule. Acotar no sirve. Las fronteras son consecuencia del miedo”. 
  • No se está considerando los cambios en las profesiones y la desaparición de puestos de trabajo por las nuevas formas de hacer las cosas “eso implica estar permanentemente buscando oportunidades de nuevos servicios y permanentes, tambien, necesidades de reinvención” señala Ricardo Díaz.
  • El poder de las culturas y la necesidad consecuente de trabajar preferentemente sobre ellas. Lo decía de una forma simpática Peter Drucker hace un par de décadas “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.  Nicolas Maur hace especial énfasis en esto “¿Cómo podemos afectar positivamente el ámbito relacional con las nuevas tecnologías? ¿Cómo podemos incorporar tecnologías a las lógicas de funcionamiento sin que se conviertan en un corsé que afecte negativamente a la lógica de gestión? ¿Cómo incorporar todo estos elementos en una cultura  que logre una organización más efectiva? Y Juan Vera añade “y más feliz, que sea consciente del capital relacional como palanca de las trasnformaciones”
¿Qué características debería tener una Consultoría de Gestión moderna?
Podríamos simplificar diciendo que una Consultoría para este siglo debería considerar todo lo anterior, pero consideramos que hay algunos subrayados que dejan mas clara nuestra posición.
  1. La claridad del aporte de valor debe estar presente. Y eso puede suponer en consonancia con lo dicho, estar muy atentos a las variaciones que en la percepción del valor pueden producirse durante la ejecución de un proyecto, especialmente cuando se trata de proyectos de media o larga duración. Tener muy presentes a los distintos segmentos o grupos que reciben ese valor y que pueden tener aspectos agregados.
  2. Reducir complejidad, lo que supone que además del aporte de soluciones hay que trabajar sobre los modelos mentales que establecieron el problema como tal.
  3. La incorporación de tecnología en todos los ámbitos del quehacer, antes que se produzca una explosión que divida a las sociedades haciendo aparecer a nuevos “pobres del saber”
  4. Evitar que el lenguaje se convierta en un muro para la comunicación que será cada vez mas necesaria.
  5. Huir de los modelos que excluyen y buscar la integración de conocimientos, disciplinas y enfoques para adaptarlos a la situación concreta sobre la que se actúa.
  6. Que las cosas ocurran, ir más allá del diagnóstico y el informe y esto supone no independizar los problemas de quienes los declaran. Es decir, es necesario trabajar en el aspecto concreto a mejorar o crear y en los actores que forman parte del espacio en el que lo mejorado o creado debe lograr su objetivo funcional al propósito organizacional.
  7. Tener presente la cultura de la organización, que representa el espacio interpretativo en el que se establecen posibilidades e imposibilidades. Por lo que siempre debiera ser un ámbito en el que actuar.
¿En que podemos ser nosotros una oferta adecuada como empresa de Consultoría?
Creemos y nos obligamos a seguir creyendo que nuestro principal aporte está en que, siempre hablando del ámbito de la Gestión, de los gestores y de los gestionados,  estos siete aspectos estén vivamente presentes en un modelo de acompañamiento (esta es la palabra clave)
Acompañar los procesos de creación y transformación de las organizaciones con una mirada sistémica del entorno en que se mueven, de las disciplinas que confluyen en su hacer y de las tecnologías y modelos que proporcionen mejores posibilidades de lograr sus objetivos. En ocasiones esto supondrá articularse con otros expertos, en otras, hacer florecer el conocimiento oculto dentro de la propia organización.
Se trata, por tanto, de un proceso fundamentalmente vivo, que por definición considera un contexto, una relación con el entorno y una ética , en el que la mayor contribución es generar capacidades internas o al menos transformar los modos de gestión evitando la dependencia y buscando impacto social positivo.
En otras palabras, trabajar desde la consciencia de que estamos de paso y con el claro propósito de que nuestro aporte es sustentable en relación a las personas, la organización y el entorno social.