La palabra y el cambio

Preparo un taller sobre Gestión del Cambio que me lleva a leer sobre el miedo, sobre Heráclito, sobre el cerebro. Leo y leo.

Escribo el arte de dirigir de este mes y el tema es el poder de la palabra. La palabra me lleva a Blas de Otero, me lleva a Rafael Echeverría: "Toda palabra, toda distinción, trae un mundo a la mano. decimos aburrimiento y, de inmediato, como sucedía con el genio de la lámpara de Aladino, se levanta un determinado mundo ante nosotros. Decimos adolescencia y sucede lo mismo. Esa es la parte de la magia del lenguaje" dice en su libro "Por la senda del pensar ontológico"

Leo y copio en mi columna frases del artículo "La Psicoterapia se renueva" aparecido en El Mercurio del día 5 de octubre "Señala el doctor Juan Pablo Jiménez, director del departamento de Psiquiatría y Salud Mental Oriente de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, que el desarrollo de las neurociencias cada día arroja mas luces acerca de los efectos que genera la psicoterapia en las personas. Y que ello está revolucionando la psiquiatría. -Los escáneres cerebrales han abierto una ventana al funcionamiento de la mente, pues permiten observar como ciertas zonas del cerebro se activan en ciertas tareas o emociones. Gracias a ello se ha comprobado que la psicoterapia produce cambios importantes en los pacientes-

Sostiene que estas tecnologías han podido demostrar que no sólo los medicamentos, (que actúan a nivel molecular) transforman la organización del cerebro, sino que también la palabra, la conversación y la acción terapéutica producen transformaciones en nuestras redes neuronales"

Lo que dice el Dr. Jiménez, lo dicen hoy muchos especialistas en la materia y nos lleva a deducir que cuando el coaching reune los elementos contextuales de una conversación terapéutica, puede hacer que las personas (hablamos siempre de mentes sanas, no de situaciones para las que el coach no tiene competencias) reordenen sus circuitos cerebrales, que se produzcan transformaciones que les lleven a un aprendizaje de segundo nivel, al aprendizaje adaptativo que cambia formas de observar lo que nos rodea y en consecuencia que aparezcan nuevas interpretaciones, nuevas distinciones, nuevas posibilidades.

Por eso en este mundo de cambios permanentes, de incertidumbre, inseguridad y temores, la conversación que nos abre preguntas que no tenemos a mano, la conversación que nos enfrenta a nuestro propio temor es una herramienta tan valiosa, porque como dice Sun Tzu en "El arte de la guerra" antes del combate el vencedor ha ganado. Es necesario, así, prepararse, que el escenario haya sido visualizado antes, la estrategia diseñada, que hayamos abierto la ventana a la emoción que permite la acción que requerimos.

Tercer Congreso de Coaching de Argentina ( y 2)

El ponente

El ponente formó parte de un panel con su colega y amigo, el brillante Eduardo Olguín, que versó sobre el Coaching en las Organizaciones y no sobre el tango que les interesaba más. Ya en el Segundo Congreso, el ponente tuvo la ocasión de plantear el tema del Coaching Directivo, entendido como el acompañamiento a esas personas que tienen el rol de dirigir organizaciones y se enfrentan a situaciones y quiebres que tienen que ver con su rol, sin olvidar, desde luego, su condición de ser humano integrado.

El punto de vista de la ponencia en esta ocasión fue doble. Se trataba de responder a las preguntas:

• ¿Podemos intevenir en las organizaciones y sus directivos sólo con las distinciones que el coaching ontológico nos da?
• ¿Podemos desarrollar una forma de consultoría construída sobre el marco teórico del coaching?

La respuesta a la primera pregunta ha sido objeto de una antigua y larga discusión (en el sentido griego de la palabra) con aquellos con quienes el ponente se formó y posteriormente con un buen número de colegas que, sí les entiende bien, piensan que cuando cambiamos a las personas estas cambian sus organizaciones. La pregunta es ¿Permite el tiempo organizacional la duración del aprendizaje y sintesis necesarios? Primero cambiar mi vida, después conectar con el mundo de la organización, establecer categorías de gestión y preguntas para ellas. Largo proceso.


Las personas tenemos problemas, inquietudes, lenguajes, formas de escuchar diferentes dependiendo de los contextos, los roles tantas cosas como hemos aprendido. Y dependiendo de esa posición en el hipotético mapa, algunas preguntas tienen sentido en unos y no en otros. Por eso la broma del ponente con el hombre que habla con la vaca ¿Qué pasaría si la persona que tenemos enfrente tiene las inqietudes de una vaca, si siente como una vaca? ¿Podrían nuestras preguntas dirigidas a los quiebres laborales resonar en ella? ¿Seríamos capaces de "escuchar" la emcionalidad de la vaca, de empatizar con ella? Probablemente lo que SI lograríamos es no comprarnos el quiebre de la vaca. En eso seríamos ortodoxos.

Detrás de esta broma está la intención de argumentar que si aceptamos que "No podemos intervenir en un mundo que no sabemos observar" no podemos ser coaches dentro de un contexto del que no tenemos distinciones.

El ponente tiene el juicio que ha ido fundando en su experiencia, que el coaching basado en la buena voluntad y en la innegable maestría en identificar quiebres de la vida personal si no van acompañados del entendimiento del fenómeno organizacional y sus dinámicas hacen un flaco favor al ejercicio de la profesión en este ámbito. Resultan en la realidad como si hablaran con una vaca que por respeto les mira con sus grandes ojos dulces pero que termina dándoles la espalda. No hablan el mismo lenguaje.


La respuesta a la segunda pregunta está ampliamente recogida en el paper "Coaching Organizacional: Un modelo de intervención para el cambio" de la que el ponente fue coautor con Verónica Virgilio publicado en los Cuadernos de Management de la revista española Nueva Empresa en dos números de Febreo y Marzo de 1.999.

El paper fue el resultado de la experiencia consultora y las conversaciones con un grupo de colegas, recuerdo con especial agrado los aportes y puntos de vista de Reinaldo López.

¿Qué pasaría si considerásemoa a la organización como un ser y le hiciesemos preguntas? Esas preguntas para ayudarla a entenderse y a mejorar su desempeño deberían partir de un mapa de interpretación de su funcionamiento. Un mapa lo suficientemente amplio como para contener distintas formas de desarrollo del hecho organizacional.

Si el cambio es la variable de ajuste de la permanencia y, a su vez, el aprendizaje es la variable de ajuste del cambio ¿Qué ventajas tendría si asimilásemos ese mapa a los ciclos del aprendizaje de primer y segundo grado? Nos permitiría identificar acciones que permiten el alineamiento y las alternativas de acción en la regularidad, es decir dentro del paradigma actual de la organización, como el resultado de un aprendizaje de primer orden, distinguiendo aquellas otras acciones que sólo pueden surgir de un cambio de la forma de mirar la organización por parte de quienes la dirigen y de cambiar los paradigmas de la operación por parte de quienes intervienen en su cotidianeidad, es decir de aprendizajes de segundo orden.


Para eso sería necesario disponer de un Sistema de Observación de los Resultados y las Interacciones que permitiese diagnosticar en qué punto se encuentra la organización. Hoy disponemos de herramientas como el Balanced ScoreCard que podrían integrarse a una concepción como esta.

El ponente desarrolló su visión de que cuando encontramos las preguntas adecuadas para ver si los Resultados que la organización se propone están alineados con una correcta lectura del entorno, y aquellas otras que nos permiten distinguir si las interacciones de la organización permiten obtener los resultados definidos y finalmente las preguntas que nos identifiquen si las competencias, las creencias y la amocionalidad de las personas permiten llevar a cabo las interacciones planteadas sobre el papel, tendremos la base de un alineamiento estratégico horizontal.

Cuando adoptemos las preguntas que nos muestren si las interacciones estratégicas son posibles con la estructura y los procesos y éstos son posibles con la cultura representada por sus prácticas, tendremos una forma de abordar el alineamiento estratégico vertical.

Dos ejes de preguntas que responden a las categorias esenciales del funcionamiento de cualquier organización y un observatorio que vincule los distintos indicadores que hoy desde una mirada sistémica podemos obtener para interpretar de forma integrada lo cuantitativo y lo cualitativo, dándole tanto valor a las cifras, como a los datos subjetivos que pueden cambiar a los primeros (esto nunca ha estado más claro que en los momentos de crisis en los que el ponente escribe estas líneas).


Operando desde esta concepción la organizacion se encontrará con preguntas poderosas que moverán su cambio. Intervenir de esta manera es lo que el ponente viene haciendo en los últimos años y su experiencia le dice que es un camino que genera auspiciosas realidades. El hecho es que le siguen contratando y que su agenda está completa. El resultado parece, por tanto, avalar la práctica.

La primera fila, en la que estaban sus amigos, le aplaudió generosamente.

La mas devastadora pobreza es la del espíritu

Esta semana tuve la invitación para participar y observar las conversaciones de un Círculo de Emprendedores de la Fundación Emprender. Me sentí en mi ambiente, me elevó percibir la pasión, y la energía puesta a disposición de una idea.

Hice al final una exposición sobre mi experiencia en el desarrollo de directivos. Traté de ser sucinto pero ¡hay tanto que decir! ¿Qué es lo clave para el emprendedor? Mientras hablaba me pareció que era el equilibrio entre la pasión por la idea que les mueve, lo que podríamos llamar la perseverancia en el fin y la flexibilidad en la estrategia para lograrlo. Parafraseando una vez más esa frase tan sabia de los jesuitas: Firme en el propósito, suaves (flexibles) en la estrategia.

Andrew Scott gracias por invitarme.

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Esta noche leo la presentación realizada por Paúl Rosillón en la I Jornada de Gestión Humana "Transformado Gente, Procesos y Recursos en mejores Resultados" celebrado en Venezuela y siento gran coincidencia con su visión.

Tomo dos citas que me parecen movilizadoras

"El problema latinoamericano no es de capital, capacidades o recursos, es de actitud. La mas devastadora de las pobrezas es la del espíritu."

Juan Diego Gómez

"Las mentes humanas son como los paracaidas. Sólo funcionan cuando se abren."

James Dewar

Dicho así, podríamos concluir que el coach trabaja en el mantenimiento de los mecanismos de apertura de los paracaidas. ¡Curiosa esta profesión! Siempre sorprendente.

Tercer Congreso de Coaching de Argentina (1)

Viajes, talleres, este dolor en el hombro, una confabulación de causas para retrasar la escritura de mis impresiones sobre el Tercer Congreso de Coaching de Argentina en el que tuve el honor de estar invitado nuevamente para exponer mi experiencia de consultor-coach en el mundo de las organizaciones.

Aunque haya pasado más de un mes quiero poner en orden mis ideas desde dos perspectivas:

• La perspectiva del participante, del "uno más" que escribió en su cuaderno, preguntó, escuchó mucho, departió con colegas y se rió con ganas. La llamaré del Congresista
  
• La del ponente que preparó una presentación.

El Congresista

Al Congresista volvió a gustarle nuevamente la organización, esa mezcla de informalidad y precisión, le volvió a impresionar el número de participantes ¿Y todos estos son coaches, aprendices de coaches, interesados por el coaching?.

Al Congresista le fueron gratos los reencuentros, la presencia significativa de aquellos a quienes el culto Calcagni denominó paleocoaches en vez de "cosecha del 93" como nos autollamamos nosotros.

Agradeció la presencia de coaches españoles y la evidencia que el coaching ha dejado de ser en España el ejercicio de un grupo de raros iniciados en una concepción del management psicologizado o de la terapia personal esotérica, que una y otra cosa se ha dicho.

Lo que rescata el Congresista de las ponencias a las que asistió y los talleres que escogió es:

1. El Taller "Coaching sin fronteras: una realidad solidaria" del español Borja Milans del Bosch (taller al que asistió a pesar del escalofrío que le produce ese apellido). El hermoso proyecto de esa ONG dedicada a dar capacidades a los que ayudan a otros. Al servicio de los que están al servicio. Formar coaches para que estén al servicio de los mas desfavorecidos. Una posibilidad que fue expuesta en un lenguaje muy coloquial y desde una humildad que se agradece.
2. La intervención de mi compañera de promoción y amiga, la venezolana Ivonne Hidalgo, y la relación entre las grandes tareas del hacer directivo y los actos del habla. Esa buena fusión entre las categorías de la gestión y el lenguaje que las anima.
3. La presencia de Julio Olalla (y cito con propiedad presencia). No puedo decir que hubiera nuevos aportes conceptuales a los que hemos escuchado a Julio en otras ocasiones. Incluso algunos nos sorprendimos que la dinámica elegida para trabajar en grupos fuera la identificación de nuestros enemigos del aprendizaje, para abrirlos en la conversación y recibir comentarios de los otros. Sirvió para un ejercicio tan interesante como el que hizo Raúl Pacheco y publicó en el blog de la ICF Chile Volvió a incomodarme el coaching en sala, especialmente el mas expuesto que se produjo y sin embargo hay algo en la presencia de Julio que produce aprendizaje, que invita, que revela. eso fue lo que sentí y sobre lo que estuve escribiendo y preguntándome ¿Qué es? ¿Por qué puedo inspirarme en lo que ya oí decenas de veces? Y me quedé con la idea que es esa profunda conexión con él mismo, con lo que le rodea. Cuando Julio Olalla se para en la tarima y mira a la sala, está todo él sobre la tarima y está con la sala. Se emociona, se ríe, se conecta con lo que está pasando de una forma que desborda las palabras
4. Anoté en mi cuaderno la respuesta a su pregunta ¿Por qué surgió en el mundo esta práctica? "Una práctica prende cuando se hace cargo de algo que las viejas prácticas no se hacen cargo" Y en su interpretación el coaching viene a conectar esos dos mundos que crea la Edad Moderna cuando separa el saber interior (religión, filosofía) y el saber exterior (los empiricistas, lo que se puede medir, lo que llamamos objetivo). El saber exterior progresa, el interior se hace sospechoso, dice Julio. No medimos el Producto de la Felicidad Bruta. Y cuando en los paises se hacen medidas sobre la percepción de felicidad de sus ciudadanos los resultados no concurdan con su crecimiento económico. Algo pasa.

Cuando escucho a Julio desde la claridad de mis acuerdos y desacuerdos predomina la decisión de formar parte de esta profesión que construye un saber "mas complejo y mas bello de lo que imaginamos" aunque sienta que aún busco a ciegas entre el caos, la confusión, la trasgresión, la verguenza, a veces. Predomina la certeza de estar buscando en un camino correcto, en una senda que debo transitar. Entiendo que esta serenidad que tengo en el fondo, no es el resultado de una mente psicópata, que no se da cuenta, que no percibe fronteras.

Lo que no cumplió con la expectativa del Congresista, tal vez porque tuviera muchas creadas, fue la Mesa Redonda "Reflexiones filosóficas sobre el quehacer del coaching" en la que participaban los filósofos Aldo Calcagni y el italiano Ray Dalton. Finalmente se convirtió en el lanzamiento de preguntas al auditorio para que trabajáramos en grupo, para que diéramos nosotros las respuestas. Lo que más me gustó fue la moderación de otra compañera de cosecha, la argentina Graciela Rossi

Aún así me permitió preparar una lámina más para mi presentación del día siguiente, sobre la me referiré en el post que escribiré enseguida para ponerme al día.

Diamantes, cosechas y rejas

Paso de Mandela a la columna que ayer publicaba El Mercurio escrita por José Weinstein con quien tuve el privilegio de trabajar. En ella ofrece el dato que el segundo factor crítico para el éxito de la educación es la calidad directiva de los centros de estudios. Con frecuencia hablamos de ello en sus tiempos de Subsecretario de Educación en el Gobierno de Frei y principios del gobierno de Lagos.

Desde luego el primer factor es la existencia de competencias docentes, como en una organización lo son las competencias que permiten desarrollar el objetivo de servicio o negocio que se proponen, pero a continuación, de forma muy interrelacionada es la capacidad de dirigir de quienes ostentan los puestos gerenciales. Son los directivos los que pueden generar el contexto para que aparezcan las mejores ideas, las mas comprometidas actitudes, donde surja la excelencia, no como el resultado del compromiso profesional individual, sino como el resultado de una acción conjunta, sostenida, recurrente y sinérgica.

De esto hablaba hoy en mi coaching con JR, una conversación tan sugerente como solemos tener. Refería sobre una encuesta en que los empleados consideraban que sólo desplegaban el 20% de sus capacidades y la causa principal para esa escasez la asignaban a la incapacidad de las jefaturas para validar posibilidades que eran incapaces de ver.

Con JR hemos avanzado considerablemente, desde la orientación a centrar su trabajo en el logro de hacer fácil lo complejo, de sistematizar, diseñar procesos y generar ofertas de valor, hasta llegar a su rol principal de desplegar el talento de las personas a su cargo, de entender que cada tierra necesita un abono distinto y que la función del abono es lograr que esa tierra produzca las mejores cosechas. Llevarla a su mayor potencial de aporte.

Esto supone optar por el liderazgo y no sólo por la gestión. Cambian entonces las conversaciones, las que tenemos con los otros y las que tenemos con nosotros mismos. Eso le digo a JR, que en algún momento, ante la dificultad para entender las resistencias y las distintas velocidades de los otros nos preguntamos ¿Qué hace un chico como yo en un lugar como este? mientras que hoy, después de aceptar la dimensión de su rol se está preguntando ¿Qué aristas debo pulir para ser el diamante que precisa un sitio como este para todos saquen su condición de brillantes?

Así, de la importancia de los directivos que señala Weinstein, su rol de abono de rutilantes frutos que hablábamos hoy con JR, llegamos al brillo magnífico que citamos de Mandela. Como en un anillo que vuelve, da vueltas y nos muestra que dirigir, como vivir intensamente implica estar en contacto, tener conciencia, abrir los ojos para descubrir. Ser generoso y dispuesto a salir de las propias rejas

Mandela va a cumplir 90 años

Dentro de unos días, Nelson Mandela cumplirá 90 años. No lo parece cuando se le mira a los ojos y descubres una sonrisa joven. Ya todo el mundo le celebra. Es quizás por eso que este blog quiere también rendir homenaje a esas virtudes que buscamos en los líderes: La coherencia, la pasión puesta en la defensa de las ideas en las que se creen, la sinceridad, la perseverancia, la capacidad de resurgir.

Yo tengo una especial deuda con él y con Marianne Williansom, en cuyas palabras Mandela se inspiró cuando en el discurso de toma de posesión como Presidente electo de Sudafrica en 1994, dijo:

Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite. Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta. Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres tú para no serlo? Eres hijo del universo. El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo. No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras. Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros. No solamente algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno. Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo. Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.

Y digo que tengo una deuda especial, porque un fragmento de este ya fragmento me ha servido en innumerables clases en la Universidad y en talleres diversos para introducir el tema de Gestión de Si mismo.

A esta frase he aludido en diversos coaching para despertar esa ambición legítima de llegar a ser extraordinarios. Estoy seguro que si fuera un deseo plenamente compartido, viviriamos en un planeta distinto.

¡Que tu vida sea larga Nelson Mandela, aunque nunca llegue tan allá como lo hará tu huella!

El Congreso de Economistas de Maracay

El Congreso de Economistas venezolanos celebrado en Maracay fue una oportunidad para ponerme en contacto con los jóvenes universitarios de ese país. Empiezo nombrándoles porque ese fue mi gran descubrimiento de este viaje.

Los organizadores tuvieron que lidiar con la falta de medios, el Gobernador de Aragua, incumplió las promesas de las que fui testigo en mi anterior viaje, sólo el apoyo de personas como Jorge Medina y su madre Isol Parra junto al esfuerzo del equipo de Narciso Guaramato hicieron posible el encuentro.

Hubo exposiciones destacadas como la de los prestigiosos economistas venezolanos Domingo Masa Zavala y Asdrúbal Baptista o la del exministro de Economía de Chile Alejandro Ferreiro, pero fue esa disciplinada participación de los estudiantes, ese ansia de saber, de preguntarnos en los descansos a Alejandro y a mí por las experiencias de Chile y España, por cerciorarse que el desarrollo económico fue posible después de que ambos países vivieron historias dramáticas, fue esa energía desplegada para hacerse protagonistas de un futuro que les pertenece, lo que me conmovió.


Tuve asignadas por los organizadores tres intervenciones para hablar de los factores no económicos que influyen en el éxito de un país. Hablé de la confianza y el diálogo social en primer lugar, del talento humano, en segundo y del liderazgo en la segunda jornada


En uno de los intermedios dos alumnos de la Universidad de Carabobo se me acercaron y José Capote (en la foto) me preguntó si yo pensaba que tendrían que marcharse de su país para poder triunfar prque sus profesores sólo les planteaban panoramas pesimistas. "Usted nos ha dicho que el cambio y el desarrollo son posibles ¿Realmente lo cree?" "Si no lo creyera no habría viajado hasta aquí. Mi experiencia en España y en Chile me confirman que cuando las sociedades aprenden de su historia y se hacen protagonistas de su situación se producen transformaciones extraordinarias"


El diálogo me llevó a cambiar mi exposición del día siguiente. Una vez más pensé que quienes viven en el pesimismo porque no quieren hacerse cargo de sus responsabilidades no deberían tener derecho a enseñar.


Les dejé un set de preguntas. Las preguntas abren caminos. La defensa a ultranza de las posiciones ideológicas los cierran. Por eso les dije a los jóvenes que se sentaran a conversar, que escogieran la senda del diálogo y la búsqueda de consensos. Las naciones no son de ninguna ideología, son espacios de amor y construcción, de igualdad de oportunidades y trabajo. "no se marchen muchachos, Venezuela es su país, no el de un Presidente megalómano o el una oposición irresponsable".

¿Que vais a hacer dejar que otros dirijan vuestra vida o darle una oportunidad a que vuestras ansias de una Venezuela distinta sean posibles? La respuesta, jóvenes amigos, es vuestra.

El general del pueblo

En el último mes se ha vivido en Chile un fenómeno sin precedentes, como fue la reacción ante la trágica muerte del General Director de Carabineros, José Alejandro Bernales. Fui un espectador sorprendido, todo me pareció excesivo e inesperado. Ahora bien, como sigo estando dispuesto a sorprenderme y acepto mi posible incapacidad para haber sabido interpretar un fenómeno de tamaño impacto en la ciudadanía, me he preocupado de repasar su biografía y los vídeos de sus intervenciones. Al cabo reflexionar sobre las muestras de liderazgo forman parte de mi profesión.

A esa sensación se sumó el mail de JN (Uno de mis coachees de los que guardo un entrañable recuerdo) que me preguntaba mi opinión al respecto, "¿Como puedes explicarlo?" Fue lo que le entendí. Y ciertamente no se puede ser profesor de liderazgo y no tener opinión sobre uno de los fenómenos mas multitudinarios de seguimiento en Chile.

El contexto del país no hacía pensar reacciones como la que hubo. Si seguimos la caracterización que Warren Bennis propone en su libro "Líderes": Compromiso, Complejidad y Credibilidad. Hoy en la sociedad chilena hay bajo compromiso con la función ciudadana, posiblemente alimentada por la baja credibilidad de los líderes políticos y sociales y por la creciente sensación de complejidad social y la falta de permanencia de las ideas, las respuestas y los instrumentos.

Sin embargo ocurrió y no podemos quedarnos en respuestas simples. Al menos debo considerar en mi análisis los rasgos personales del general, los aspectos situacionales que concurren y la posible construcción artificial de un marketing beneficioso para algunos

Creo que el general es un buen ejemplo de eso que Max de Pree llama hablar con la "propia voz", es decir, ser auténtico: emocionarse cuando se siente emoción, mostrar el enfado y la tristeza, manejar la autoridad y la cercanía, compadecerse y ser firme. Esa naturalidad produce confianza, sitúa a las personas de una forma correcta en un mapa de las emociones percibidas.

Por otra parte, el General Bernales fue consistente en un discurso que presentaba al cuerpo de los Carabineros como servidores de la sociedad y de la democracia, objeto de derechos y deberes, parte de una construcción social necesaria.

En este sentido y como acostumbro a decir (y creo) a los líderes los constituyen sus seguidores y eso significa que hay que mirar al tipo de seguidor que es hoy la sociedad chilena y mi impresión es que busca la reconciliación, que ya no quiere posturas radicales, que los chilenos muestran su desapego con quienes sacrifican a una Ministra de Educación por un problema que ella no originó, ni del que sacó provecho, los mismos chilenos que estuvieron dispuestos a respaldar a quienes fueron perseguidos por un régimen sin corazón y después a una mujer que representaba siglos de asimetría de géneros y ahora quiere respaldar a una fuerzas de orden que dejaron de ser represivas (en la medida que cualquier fuerza del orden puede dejar de serlo).

Quiero decir que esa manifestación que tuvimos hace apenas tres semanas no sólo es el tributo a un hombre, sino la expresión de un deseo de mayor acercamiento y tolerancia social.

Es cierto que todo ello no hubiera ocurrido si el General Bernales no hubiese sido un hombre cercano, conmovido, serio, pero cuando se buscan explicaciones a lo inesperado debemos mirar en todos los cajones y lo que digo es que hay muchos:

1. Las caracteristicas personales del general

2. El correcto alineamiento de lo que una Institución como Carabineros debe representar en democracia

3. El momento político para construir imágenes de unión cuando todos se tiran de los pelos

4. La necesidad de reforzar a una Presidenta maltrecha, aprovechando su real rostro humano, el que le hizo ser elegida

5. La buena gestión comunicacional y organizacional del Cuerpo de Carabineros dispuesto a aumentar el nivel de aceptación del 57% que ya ostenta

6. La semilla cultural de un pueblo, que como me decía Marcos Márquez siempre está dispuesto a aumentra su catálogo de heroes muertos.

Es decir la proyección del liderazgo (distinto al liderazgo de cada día) como el Marketing es también mix y en su interior se mezclan, la claridad, las emociones, los valores y los decorados, los altavoces, las estrategias.

Finalmente yo también me quedé pegado ante el televisor, como si estuviera en otro momento de mi vida, viendo esa estética fascista de la arquitectura monumental, de los desfiles, las espadas, las banderas, la marcialidad. Y decidí olvidar que esas eran las cosas que creía estar viendo y quedarme con el silencio y el respeto por personas dignas y honorables. Por eso cuando me apareció una lágrima pensé que aún no se me había curado del todo la gripe.

Las preguntas, lo importante

He empezado mi trabajo de coaching con una candidata a alcaldesa y la conversación me ha llevado a las frases de Albert Einstein que usó Vivian Heyl en el taller de la semana pasada.

"Hay algo mas fuerte que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad"

Venía a cuento de la necesidad de hacerse cargo de su propia decisión de ser candidata, de poner toda la voluntad a disposición de su objetivo. ¿Qué decisión sería esa en la que no estamos dispuestos a poner por completo nuestro compromiso?

"Lo importante es no dejar de hacerse preguntas"

Por eso la animo a preguntarse:

¿Qué busco siendo alcaldesa de esa comuna? ¿Qué quiero lograr?

y cuando se haya contestado con la mayor sinceridad, continuar preguntándose: ¿Podría lograr lo mismo siguiendo otro camino?

¿Qué espacios abren esas preguntas? Sólo ella lo sabrá.

Las verdaderas 23 mentiras para crear éxito (2)

Francesc me regaló el libro con esta dedicatoria que de inmediato constituyó un desafío ¿Cuantas mentiras mas nos permiten crear entornos favorables para lograr el éxito, para lograr el más importante: el de ser felices?

Hay dos que quiero citar hoy:

Toda gran carrera comienza con un paso algo que nos ayuda a no compararnos con lo que es el producto de un proceso mas largo, a no confundir las partes de un algoritmo con su resultado, a saber esperar, a sentir la satisfacción por el avance por breve que sea, a tener la paciencia que el crecimiento del bambú requiere, a cultivar la perseverancia, a confiar en nosotros.

A mi amigo Mauricio Rojas le gusta decir "Todo lo grande alguna vez fue pequeño", frase que cobra incluso un valor distinto en un entorno que vuelve a dar relevancia a lo pequeño.

La generosidad es una inversión, su primera tasa de retorno es la conformidad con nosotros mismos, pero pronto nos damos cuenta que contribuir a generar capacidades, a crear riqueza, seguridad o paz, lo que nos devuelve es mayor capacidad, riqueza, seguridad y paz.

Ojala algunos de quienes me lean se atrevan a escribir sus aportes, esas creencias que aunque sean tildadas de quijotescas, humanistas o blandas, terminan siendo las mas realistas, rentables y duras.


Concluyo recogiendo los versos con los que termina la Mentira 21

"El maestro en el arte de la vida no distingue mucho
entre su trabajo y su juego, su trabajo y su ocio,
su mente y su cuerpo, su educación y su recreación,
su amor y su religión.

Apenas distingue cuál es cuál.
Simplemente percibe su visión de excelencia en todo lo que hace,
dejando que otros decidan
si él está jugando o trabajando.

A sus propios ojos siempre está haciendo las dos cosas"

¿Distingues tú? ¿Contrapones disciplina a creatividad, producir a gozar, dirigir a responder? ¿Será posible que todo forme parte de la misma vida, de la única vida?

Las verdaderas 23 mentiras para crear éxito (1)

Así se llama el libro que acaban de publicar en España mis amigos Francesc Beltri y Rafael Goberna y al que dedico mi reflexión mensual en "El arte de dirigir" de Mayo citando las 23 mentiras a las que aluden y que no repetiré en este post para motivarles a su lectura (ni artículo aparece en el link superior derecha que lleva el mismo título).

Lo que sí quiero es repetir algunas de las ideas que aporto al comentario del libro desde la posición de compartir las mentiras que Francesc y Rafael proponen como tesis.

"1-Todo aquello que pensamos puede ser hecho (la ciencia, la tecnología y el arte lo están demostrando) con independencia de que a la vez seamos conscientes de la relatividad de nuestro pensamiento.

2- Sólo ocurre aquello de lo que conversamos, es decir que nuestro pensamiento genera movilización cuando se hace público y es compartido, alcanzando así a convocar a otros y/o comprometiendo nuestra identidad en el mundo que nos rodea.

Wittgestein en su libro “De la incertidumbre” sostiene que no es posible confiar plenamente que todo aquello que vemos o tocamos sea real. Sólo podemos confirmar que es la experiencia de nuestra forma de observar, pero esas experiencias son reales para quienes participan de ellas.

Por otra parte cambiar nuestra forma de observar, aunque difícil, es posible. Beltri y Goberna plantean, sin entrar en el trasfondo filosófico de esas creencias, que cuando las personas y los grupos las mantienen ocurren cosas a su alrededor que tienen que ver con lo que llamamos logro o avance."

Lo que quiero decir con todo ello es que aunque tengamos creencias distintas a las que se proponen en el libro es posible cambiarlas y esa posibilidad, cuando a su vez se cree, da sentido a una profesión como la de coach.

¿Qué responderíamos si nos preguntáramos a nosotros mismos por esas mentiras? He hecho el ejercicio. Me quedo satisfecho pero con inquietud. Me han resonado algunas como "el peor equipo supera al mejor individuo", de pronto están ahí las creencias sociales de un país como el mío que predica que mejor sólo que mal acompañado.

En cualquier caso creo que las 23 mentiras son una interesante fuente de preguntas de coaching. ¿Están de acuerdo mis amigos coaches?

Conservar la casa

El 28 y 29 de Marzo asistí al Seminario "Cambio climático: Liderazgo y nuevos paradigmas" que organizó la Universidad de Santiago de Chile. Ha pasado un mes pero aún me rondan los pensamientos de alarma y responsabilidad que me provocó escuchar algunas de las ponencias. De hecho mi columna "El arte de dirigir" de este mes (la n° 54) se refiere a ello.

Avisé a mi amigo Raúl Herrera para que fuera y eso siempre es garantía de un relato pormenorizado que me ahorro y aprovecho. Les dejo aquí el link del primero de sus post (dedicó 3 a este tema), de esta forma nos convertimos en una red reportera del evento.

Me he referido en distintos momentos a la importancia de estar presentes en las conversaciones relevantes que se producen en el mundo. Las conversaciones que generan nuevas realidades. Por eso me decidí a ir al Seminario.

Nunca hasta ahora había estado involucrado en una reflexión profunda sobre lo medioambiental, pero poco a poco he ido teniendo la certeza de que se trata de un tema capital que convoca mi sentido de la responsabilidad como ciudadano del planeta que será habitado por mis descendientes. Traté de verlo así y no como una responsabilidad abstracta.

Da igual que no viva en la costa, que pueda elegir el hemisferio Norte o el Sur para vivir. Es un fenómeno transversal, transgeneracional, transclasista. Tiene que ver con ser humano y aceptar mi paso responsable por la vida y por el mundo que otros me permitieron vivir. ¿Cuál permitiré yo vivir a los que me suceden? Tiene que ver con mi agradecimiento a la vida ¿Como mostrarlo?


Y de esa conciencia personal pasé a conectarme con mi propia idea de la responsabilidad de quienes tienen la fortuna de dirigir organizaciones y transformar a través de ello el entorno en el que vivimos, aquellos que con sus visiones movilizan esfuerzos y me di cuenta que estamos lejos de incluir esta preocupación mas allá de los grandes titulares ¿Qué debe sucedernos para darle importancia, que se destruya la playa donde tenemos nuestra casa de verano, que se multipliquen por cuánto los precios de los alimentos, que se pierdan cuántas especies que formaron el paisaje de nuestra infancia?

Escribo esto en la columna de este mes: "El gran cambio debe producirse en el observador del mundo que el directivo es y ello nos lleva a la educación, a los principios éticos de una época que se enfrenta a nuevas realidades, pero también a la altura de miras de los gobiernos de las naciones (por más que la cortedad del tiempo político no colabore en ello) y de los gobiernos corporativos de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos.

Al pensar en ese nuevo paradigma de observación me resuenan las palabras de Patricia May en el Congreso, no basta que sea el miedo el que nos lleve al cambio. Hace falta el amor."

¿Por qué seguimos a quienes seguimos, porque odian o porque aman algo? ¿Es la protección del planeta algo que nos conmueva? ¿Es hoy una obligación ética para quienes dirigen una organización? ¿Es cierto que preferimos a las empresas éticas? Hago estas preguntas estos días a aquellos directivos con los que trabajo ¿Qué estás haciendo tú por el futuro?


De pronto algunas respuestas son desoladoras, alguien muy cercano al sector público de la energía me respondió "¿Y será verdad esto del cambio climático" Ponerlo en entredicho es una forma de conservar una conciencia indiferente. Por suerte esa conciencia se está manifestando y la tibieza interior acomodada, la falta de calor interior que traslada el aumento de calor afuera, está dando paso a interpretaciones mas proactivas con nuestro compromiso con el planeta como ser vivo con derechos.

Me gustó especialmente la intervención del senador brasileño Critovam Buarque, copié en mi cuaderno: "El socialismo cometió el error de pretender la igualdad de ingresos cuando no está garantizada la igualdad de esfuerzos. Hoy sabemos que por lo que hay que luchar es porque nadie esté por debajo de lo necesario, ni por encima de lo ecológico"

Señaló también las grandes dificultades para avanzar en este proceso:

• Mentales (el paradigma religioso de que el cielo nos espera o el individualista de que a mí finalmente no me va a pasar)
• Políticas (los ciclos de 4 años que ponen la mira en lo inmediato)
• Sociales (el miedo a tomar medidas inconvenientes por el impacto en el presente)
• Demográficas
• Técnicas
• Epistemológicas (Pensar no es separado de sentir. Mientras los vivamos separados no hay solución. La sola lógica nos lleva al desastre)

La tarea es por tanto contaminar a quienes nos rodean, contaminar a los políticos, a los maestros, a los rectores. En mi caso a los directivos. Contaminar en este amor por el planeta.

¿Qué dirían quienes me rodean si les preguntaran si yo hago algo por el futuro de este mundo? ¿Y qué dirían de tí que lees este post?

Conozco en Maracay a Narciso Guaramato. Le llaman doctor. Y escribo de él porque siempre me conmueven las personas que persiguen sus sueños, que se obsesionan por lograrlos y ponen todo su esfuerzo en ello sin acusar a nadie de los obstáculos.

Narciso Guaramato tiene los ojos entrecerrados, el Parkinson le dificulta moverse y hablar en algunos momentos. "Me he puesto lento", dice entonces, pero pasado ese vahído pasajero vuelve a lo que quiere lograr, recupera la energía y el brío.

Me pide que resuma las impresiones de mi visita y eso hago y le digo al final: "Este es tu sueño, en él nos has comprometido, ahora tienes que despertarlo, cambiarle de estatuto y hacer que se cumpla. Es el momento de gestionar el plan". Y le brillan los ojos y de la comisura del párpado le resbala una lágrima y miro alrededor y todo su equipo está dispuesto a no dormir, a hacer lo que sea necesario. Contagiados enamoradamente de su ejemplo. Narciso Guaramoto.

Permíteme por ello este pequeño homenaje cuando he vuelto al sosiego de mi casa.

La mosca y el cambio

Parado en la parte trasera del avión Santiago-Lima ha captado mi interés una mosca que revolotea majadera, moscardonamente a mi alrededor ¿Sabe esta mosca que está viajando a Lima? Me pregunto ¿Tiene alguna conciencia que saldrá a un mundo diferente cuando se abran las compuertas o acaso esta realidad del traslado solo la vivo yo y ella saldrá al aire contaminado de Pudahuel? ¿Sabe esta mosca que ya nada será igual?

No, evidentemente es ajena a este territorio que se mueve mientras ella cree que se encuentra detenido en algún equilibrio de un universo cierto.

En muchos momentos pienso que esta es la tarea del coaching directivo: abrir los ojos y las orejas, la vista y el oido a esos cambios que pueden hacernos vivir la metáfora de la rana hervida que cuenta Peter Senge en “La quinta disciplina”. Esa agradable somnolencia, el confort envenenado ante el que hay que aprender a estar alerta.

Lo difícil de esta tarea es que muchos directivos, como la mosca creen que el mundo no cambia tanto, que el lugar no se mueve, son sólo modas, que hay que resistir hasta que las cosas vuelvan a su orden, que todos estos son discursos alarmistas. Eso dice mucha gente, por ejemplo, ante el cambio climático (enseguida llegará mi post sobre el interesante Seminario organizado por la Universidad de Santiago).

Si no aceptamos que esta cabina, aparentemente inmóvil, en realidad nos dejará en Lima, tampoco podremos conservar aquello que debe permanecer. Ese fenómeno convive junto: lo que cambia y lo que permanece y en la práctica, lo que no debería cambiar no es siempre lo que permanece. Esa es la tragedia, se nos va la dirección de las manos, nos gana el vértigo de lo inesperado. Estamos de acuerdo que deberíamos conservar lo que nos constituye en valiosos pero dónde está, dónde reside. No hacemos generalmente esa reflexión.

Me hago esa pregunta y recomiendo que la hagan ¿Qué es aquello que si perdemos nos dejara en la cuneta de este viaje inexorable? Queremos conservar nuestra posición en el mercado, nuestra imagen, queremos lograr el compromiso de las personas, la pasión que nos llevó al éxito y, sin embargo, mantenemos y repetimos las prácticas que en el mundo anterior nos fueron suficientes, como los locos repiten sus rutinas que alguna vez funcionaron, siguiendo el dictado de la memoria, cuando la memoria no sirve en lo desconocido.

Nos faltan preguntas para indagar en cuál es la dinámica de lo estático. La formulación ya nos parece imposible, una contradicción, pero lo que no se mueve en las organizaciones no se mueve por algo. Lo que resiste es funcional a algo, a unos intereses que tienen su propia dinámica. Muchas veces descubrirlo nos permite salir del espejismo de que tiene sentido lo inmóvil.

Por eso miro con agradecimiento a esta mosca y le prometo nombrarla en mi próximo taller de Gestión del Cambio y la Cultura. Lo curioso es que en un momento me ha parecido que la mosca me devolvía la mirada y entre nosotros se establecía una complicidad difícil de explicar. Por suerte no es necesario

La mirada en la base

Preparo una charla breve en la Cámara de Comercio Española en Chile sobre el coaching directivo. El desafío es explicar en 40 minutos qué es el coaching, cómo agrega valor al quehacer de la organización, quien es el cliente cuando quien paga es la empresa.

Tengo claro el conjunto de puntos que voy a desarrollar, pero hay conceptos de partida, algo que es previo, algunas definiciones que me hicieron quedarme en esta profesión y que al pasar los años se quedan cubiertas por el polvo de la práctica. Limpiarlo está siendo un buen ejercicio de reencantamiento.

El coaching ontológico no es simplemente una mirada, tiene su centro en la mirada. Se lo escuché por primera vez a Rafael Echeverría hace muchos años, luego leí la frase del Talmud "No vemos las cosas como son, sino como somos" Ese es también el corazón del coaching ontológico directivo: mostrar que lo que vemos en nuestra organización y su contexto no es la realidad, sino la forma particular que tenemos de observar lo que esta fuera y esa observación no es independiente de quienes somos y de cómo, en consecuencia, somos.

Abrir otras alternativas de lo que está siendo para que surja el deseo y éste se convierta en objetivo de acceder a otra manera de mirar, es el propósito. Al menos mostrar la conciencia de que estamos observando (observar al observador) y que el directivo libremente escoja si quiere quedarse donde está o moverse a otro espacio.

Aunque decida quedarse dónde está, algo habrá pasado y es que se habrá hecho responsable de aquello que es posible, por decidir lo que decidió.

Eso quería decir, que de vez en cuando hay que recordar las bases

Hacer de los OBJETIVOS, COMPROMISOS

He repasado en estos días mis apuntes sobre la tarea de establecer objetivos, como uno de los aspectos fundamentales del dirigir. En las conversaciones de coaching un tema que aparece con frecuencia es la dificultad para pasar de los deseos a los objetivos.

Queremos que se hagan las cosas, pero más bien pretendemos que sucedan porque pocas veces las convertimos en auténticos objetivos y cuando se plantean como tales, menos veces es el resultado de un compromiso, siendo que los compromisos se establecen en conversaciones.

He tenido que actualizar una nota sobre el tema para uno de mis clientes y, como suele pasarme últimamente, es al tratar de explicarlo cuando yo mismo veo más claramente la luz, en este caso en forma de las preguntas que debo hacerme para mostrar que los objetivos no son meras instrucciones, se inducen para lograr el compromiso y ese compromiso sólo puede ser verdadero si se dan las condiciones para que lo sea.

1. ¿Tiene libertad para aceptar el objetivo quien debe llevarlo a cabo? Cuando el ejecutor del compromiso no puede hacer otra cosa sino aceptar, es fácil llegar a falsos acuerdos. La conversación de compromiso de objetivos se da en un contexto de liderazgo participativo y para ello es recomendable que ambas partes tengan ideas propias sobre lo que es necesario y alcanzable. Es útil pedir, por tanto, al colaborador que se plantee primero él cuáles son los objetivos que considera agregan valor a la organización, son alcanzables y de no llevarlos a cabo se estaría perdiendo un nivel de exigencia y excelencia que él como gestor y la situación merecen.

2. ¿Tiene conocimientos suficientes del contexto y el fondo de la materia quien debe asumir el objetivo? Cuando el colaborador no conoce suficientemente el área en la que se está comprometiendo puede llegar a acuerdos imposibles o con los que termine no estando de acuerdo, por ello es responsable asegurarse que dispone de la información y el conocimiento para analizar la situación.

3. ¿Se cumplen las condiciones canónicas de un compromiso? Es decir que:

a. Se establece claramente el qué lograr

b. Se cuantifica ese qué

c. Se plantean plazos

d. Están claros los niveles de responsabilidad

e. Es explícito con quienes hay que llegar a acuerdos

f. Se conocen las condiciones de satisfacción específicas de lo que se considere logro efectivo.

4. ¿Por qué habría de hacer ese esfuerzo? ¿Qué gana con ello? ¿Cómo le afectaría si no lo logra? Los objetivos deben tener sentido para quien tiene que cumplirlos, de lo contrario pretendemos que alguien ponga todo su esfuerzo en algo que sólo es importante para quien lo plantea, que ni le va ni le viene a quien lo ha de cumplir. Un objetivo es, al cabo, un camino que queremos seguir porque nos lleva a un lugar al que deseamos sinceramente llegar. En esos casos la disposición se alía a la voluntad, con la intensidad que los compromisos requieren.

Coaching en sala: de la prevención a la objeción

No siempre sabemos por qué, pero con frecuencia algo que vemos funcionar, que incluso nos atrae, nos parece sospechoso. Eso me pasó la primera vez que asistí en 1993 a un coaching público, eso que llamamos en el entorno en que trabajo: “coaching en sala”. Me sorprendió, me quedé revuelto en una maraña de conversaciones interiores.

Reconocí la maestría excepcional de Julio Olalla, fui testigo del agradecimiento sincero del coachee, pero anidó dentro de mí una sensación de espacio transgredido.

Con el tiempo he presenciado muchos momentos así. He aprendido a distinguir aquellos que están orientados por el cuidado y el respeto, como es el caso que cito (yo mismo en mis inicios de coach y relator de talleres de coaching he seguido esta línea) de los que creen que hay que vulnerar a las personas para que emerjan de sus cenizas y hacen del quiebre declarado un ejercicio circense (me refiero al circo romano) de prevalencia de la propia personalidad e inteligencia. No puedo dejar de recordar mi indignación en las dos ocasiones que he visto a Fernando Flores (actual senador de la República) en sus actuaciones de emperador omnipotente. En las dos me he salido de la sala, en ninguna de ellas podía declarar mis opiniones públicamente sin dañar los intereses de mi cliente, que era quien lo contrataba. En las dos preferí aplicar el “ojos que no ven, corazón que no siente” (aunque sintió y no lo olvida, como aprendizaje de lo que debo/debe evitar).

En un caso se parte por pedir permiso, por cuidar el ambiente, por asegurar que hay ayudas disponibles, por el uso de un lenguaje que no haga daño siendo asertivo (“la gentil irreverencia”). En el otro, se busca el resultado aunque salpique la sangre, se aplica “el fin justifica los medios”.

¿Qué fines? ¿El éxito del coach? ¿Quién se hacía cargo de los ridiculizados, de los desarmados en público cuando esto ocurría en un auditorio de 2000 personas, como el que organizó Sercotec en el auditorium del Diego Portales para los pequeños empresarios?

Obviamente no escribo estas líneas para establecer una diferencia que es conocida en nuestra comunidad de coaches, sino para decir que con el tiempo la prevención se ha convertido en objeción, incluso cuando se practica con pleno acuerdo del coachee y con el conjunto de resguardos de las escuelas mas respetuosas, incluso cuando el relator es alguien de gran dominio y maestría.

Cuanto mejor llevado sea el coaching, mas alta es la probabilidad que la conversación que ocurre entre coach-relator y coachee-asistente vaya penetrando las emociones del resto de la sala, generando coincidencias, revelando que nada de lo humano nos es ajeno, que en cada historia hay una parte de la nuestra.

Nos sorprende sentir que nuestras vidas tienen capítulos de otras, que no somos únicos en nuestros sentimientos, miedos, dolores, anhelos, que vivimos alegrías y angustias comunes. De esa forma la supuesta conversación de dos es una conversación de muchos en la que la mayoría no habla, no dice, escucha y siente, es tocado por la interpretación que no había visto. Una conversación en la que algunos de los supuestos observadores pueden estar viviendo un profundo proceso interior en un silencio inobservado, del que nadie se hace cargo. Al menos en ese momento.

Es esa exposición gratuita, sobre la que no tenemos control la que me lleva a objetar aquello que en privado encuentro un excelente camino de reinterpretación de situaciones y develado de nuevas acciones y caminos.

Reconozco el poder demostrativo de la práctica, pero renuncio a practicarla y hoy, cuando escribo esto, después de muchas conversaciones al respecto, recuerdo una de hace varios años con Marcia Tolosa que fue especialmente clara, cuando escribo este post, digo, no comparto que se haga por un argumento que calificaría de ecológico, de protección al sistema, a ese bosque que escucha con sus hojas y sus ojos abiertos y absorbentes. Abro el debate.