El saber si ocupa lugar (2)

Me quedé con una imagen tras la conversación a la que me refiero en el post anterior que anoté en el archivo de ideas para escribir. Ahora de regreso de mis vacaciones, con más tiempo, la busco.

“Nuestras conductas son la consecuencia de nuestras creencias (esto ya está muy dicho). Nuestras creencias son como los muebles del living de nuestra casa. Hacemos la vida con ellos, a veces compramos alguno más que haga juego si el espacio lo permite, de lo contrario nos arreglamos con lo que tenemos. Les damos usos distintos. Hace falta que encontremos un motivo: que cambie nuestra estética, nuestras necesidades o que descubramos un nuevo sentido, para que desplacemos alguno o todos esos muebles y demos entrada a otros. Al principio los guardamos en el trastero por si es preciso recuperar alguno por esas razones que no prevemos.

Si la nueva decoración nos sirve, si nuestro gusto, efectivamente, ha cambiado, terminamos deshaciéndonos de ellos: los desaprendemos, porque ocupan un espacio que nos es necesario y ellos, los muebles-creencias, no sirven para nada en la vida que queremos tener, aunque nos cueste, aunque fuesen del ajuar familiar, aunque alguna vez nos sirvieran, cuando los niños eran pequeños y nosotros... pero ese ya es un tiempo pasado, por mejor que nos parezca.”

Como siempre los griegos lo dijeron con mejores metáforas: “la mente no debe llenarse como un recipiente, sino encenderse como fuego” (Plutarco)

El saber sí ocupa lugar

Conversaba con mi amiga Pilar Varela, autora de varios libros sobre comportamiento y estructura del pensar, en su reciente visita a Chile y dijo “porque el saber SI ocupa lugar, queramos o no”. Una frase que yo empecé a usar en mis clases de estrategia y gestión del cambio hace más de una década y sobre la que precisamente estaba girando la pre-escritura de mi columna sobre “El arte de dirigir” que enviaré a fin de este mes y que redactaba en ese momento. Sincronicidad, una vez más.

La vez anterior que usé la frase fue en el trabajo de guía de la Tesis “Derechos y Deberes de las Personas en Salud: Oportunidad para la implementación de una Política Pública” o tal vez en la de “Gestión del Cambio en Instituciones de Salud”. No me atrevería a poner la mano en el fuego. Si recuerdo claramente que lo dije porque hablábamos de cómo las directivas-estudiantes estaban logrando producir cambios en la forma de escuchar a su alrededor. (algo común en ambas tesis). Yo aventuré una hipótesis en forma de pregunta (deformaciones de coach):

¿Habrá ocurrido porque habéis expresado mejor lo que siempre habéis querido decir, con palabras mas atingentes y certeras esta vez o porque habéis sido más sensibles a dar respuesta a las necesidades de sentido específico que tienen las audiencias a las que os dirigís?

“Lo segundo, sin duda” me respondieron Yo también lo creo así y eso nos llevó a hablar sobre cómo cada una de sus audiencias ven la realidad del hospital desde el modelo mental que el rol que tienen les permite. Un modelo que se ha constituido después de muchos años de estudio o de actividad profesional. No hay intenciones deliberadas en su escuchar. Escuchan lo que pueden escuchar, lo que las autopistas de entrada de sus cerebros permiten que circule. Como nos ocurre a todos.

Nos formamos constituyendo núcleos de valor, hacemos pequeñas o grandes elecciones de sentido que nos van configurando y a partir de las cuales vemos lo que vemos y establecemos criterios de lo válido o inválido. Por eso el saber sí ocupa lugar, porque cuando vemos algo no vemos otra cosa, aunque esa cosa esté también potencialmente contenida en lo observado y juzgado.

El líder que llamamos carismático activa esos núcleos de valor que una comunidad ha ido constituyendo, bien porque apela al contenido de ese núcleo o porque lo hace de una forma que ha sido evaluada como una capacidad superior. Ese mismo líder en otra comunidad podría ser calificado de payaso. Pensemos en los tele-predicadores cuando los miramos quienes no somos telepredicados: locos fanáticos o actores profesionales, pensemos en lo que nos parece Bush a la mayoría de los europeos y latinoamericanos: un idiota con poder. Hay tantos ejemplos.

Lo que yo quería remarcar a mis tesistas es que el cambio en los resultados que me estaban reportando, obedecía, a mi juicio, a una transformación en su forma de operar, que incluía la escucha mas activa de los intereses de la audiencia, la incorporación de su lenguaje, la opción de darles participación y, por tanto, de hacerles protagonistas en la construcción de un sentido, es decir estaban desarrollando un proceso de aprendizaje como estrategia para el cambio.

ÉTICA DE LA RAZÓN CORDIAL

Así se llama la obra de Adela Cortina que ha ganado el Premio Internacional de Ensayo Jovellanos. Esto lo digo a raíz de algunas preguntas que me estoy haciendo.

¿Puede el líder del mundo privado ser un mal compañero? ¿Puede el líder público ser un mal ciudadano? ¿Hay alguna razón para separar estas preguntas? Es cómo interrogarse sobre si se puede guiar a los demás sin tener compasión hacia sus sentimientos.

Quienes me leen saben que yo postulo una forma de dirigir que incorpora los sentimientos, pero cuando leo la noticia del Premio a Adela Cortina y me intereso por saber de que trata su ensayo, aparece otro ángulo en las preguntas ¿Es ético dirigir sin sentimientos? ¿Qué se vulnera al no hacerlo?

En los tiempos de ESDEN formé parte de la Comisión de Business Ethics que formamos las más importantes escuelas de negocios europeas. Para mi primera exposición en un Congreso busqué documentación entre quienes escribían sobre la ética en los negocios, de ahí tuve que ir mas atrás, hacia la moral y la ética sin apellidos y leí a Adela Cortina, Catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia. Fue un descubrimiento para mí.

Hoy cuando encuentro esta reseña en El País del 27 de enero vuelvo a sorprenderme de un pensamiento paralelo (mucho más profundo, sabio y documentado el suyo). La profesora Cortina cuando propone nuevas bases para una verdadera ética de la ciudadanía, dice que no puede estar fundamentada sólo en la racionalidad “sino en una educación cordial que aúne la inteligencia, los sentimientos y el coraje”.

Hay que educar los sentimientos para que los valores morales y éticos calen y arraiguen en los ciudadanos. No colaboran en esa educación, la niegan, incluso la borran, los jefes sin compasión hacia los sentimientos de los demás.

He leído varías veces la siguiente frase de Adela Cortina: “Hay que unir inteligencia y sentimiento, porque se necesita coraje y arrojo para hacer bien las cosas (…) Para ser un buen ciudadano hay que tener buen corazón, es decir, hay que tener la capacidad de estimar los valores, de compadecerse y de argumentar”.

Tomo notas para el diseño de dos programas que quiero desarrollar en la Universidad. “El arte de dirigir” (relacionando la dirección de organizaciones y las distintas artes, que ya no son 7) y “Los sentimientos del líder” uno de los capítulos es “amor y compasión”. Para esas notas debo leer el ensayo de Adela, continuadora del principio que ya sostuvo Pascal “conocemos la verdad, no sólo por la razón, sino también por el corazón”.

Esta dicotomía es una de las canchas en las que se mueve el coaching directivo. Una cancha rayada por dos preguntas: ¿Qué dice tu corazón? ¿Qué argumenta tu razón? Con “A” este es precisamente el quiebre: Demasiado Corazón. Con la mayoría es lo contrario: nos falta cordialidad, cor cordis.