sábado, diciembre 26, 2009

No basta con conocer la naturaleza humana

¿La llegamos a conocer alguna vez?

No es este el tema que me trae esta mañana al blog, sino el recuerdo de un paréntesis que hice en mi intervención del Congreso de Barcelona para establecer mi posición sobre la necesidad de tener distinciones sobre el contexto en el que se opera.


No se puede ser coach organizacional sin conocer cómo son las organizaciones, cómo se gestionan, cuál es su lenguaje. No se puede ser coach en la política sin entender sus dinámicas y sus tiempos. Eso traté de decir y encuentro en el Portal de Coaching que dirige Magda Gálvez unos minutos de mi disertación tomados al principio del segundo vídeo

martes, diciembre 08, 2009

Sobre el Congreso de la ICF España


Los días 18 y 19 de Noviembre se celebraron en Barcelona las VI Jornadas Internacionales de Coaching de la ICF España a las que fui invitado a presentar la ponencia "Coaching y Política: Un matrimonio de muchos intereses".

Para mi fue una gran experiencia personal de la que podría hablar largamente, no es cuaquier cosa volver a ser conferenciante público en mi país después de 15 años (no considero mis intervenciones en programas de postgrado que han sido varias) y quiero decir que me resultó conmovedor y me sentí tratado con mucho cariño y distinción.

Esto pertenece al mundo emocional y de momento lo que quiero dejar aquí es el artículo que se publicó en la revista Cuadernos de Coaching que se entregó en el Congreso y fue incluido como inserto de la edición española de la revista Capital Humano.

Cuadernos_Coaching_n_3-Articulo_JV.pdf

Las Jornadas tuvieron varios atractivos como la presencia de la Presidenta Electa de ICF Global, la italiana Giovanna D'Alessio, la ponencia del lama Lobsang Namgyel: "El arte de la Felicidad: aprender a gestionar tu mente", la propuesta del canadiense-marroquí Lotfi El-Ghandouri "¿Te atreves? el valor del riesgo en tiempos de incertidumbre" o la liviana y a la vez emotiva presentación final de Karen Kimsey-House "Changing Business, transforming lives" entre otras interesantes propuestas.

viernes, noviembre 06, 2009

En un mundo dinamiplejo


Hace unos días E.S., una de mis coachees, me envió el link de una nueva teoría (?): la aparición del fenómeno de la dinaxity y la necesaria habilidad para tratarlo: la dinaxibility. Uhmmm ¿Que es esto? Me pregunté. Copio el contenido de la nota a la que se refería el mail, como respuesta:

"¿Cómo puede sobrevivir una organización en tiempos turbulentos y en un entorno en permanente cambio?

La interacción de las variables dinámica y complejidad –ambas crecientes– incide en las actuales tendencias de desarrollo. Para describir esta situación, H. Rieckmann habla de dynaxity, término generado a partir de la fusión de dynamics y complexity. La drástica disminución de la capacidad de predecir, planificar y controlar los desarrollos a nivel del entorno global y de la organización que esto trae como consecuencia, coloca a las pirámides organizacionales con sus jerarquías centralizadas en una situación muy riesgosa. Solamente organizaciones abiertas al aprendizaje podrán enfrentarse exitosamente al fenómeno de la dinaxity. Mirando al tercer milenio, Rieckmann sostiene que lo que necesitamos son estadistas, gerentes, organizaciones, sistemas, mentalidades y culturas dotados con un alto grado de dynaxibility. Este concepto, explica, describe el potencial de resistir altos grados de dynaxity y de desplegar resiliencia, permitiendo a las organizaciones evitar una peligrosa brecha que amenaza su sobrevivencia, consistente en que la dinaxity aumenta más rápido que su aprendizaje y desarrollo.
Una organización, agrega, ha de disponer de capacidades personales (mentales, espirituales y de carácter), sico-sociales, organizacionales y físico-técnicas para estar preparada frente a un alto grado de dynaxity; incluso para estar en condiciones de trabajar ésta de forma creativa y placentera.
Para enfrentar exitosamente estos desafíos será indispensable dar un salto cuántico hacia una gestión (inteligente – dinámica u orgánico-sistémica), que involucre un nuevo tipo de pensar, contemplar y sentir y un aprendizaje organizado.
¿Cómo?: Es necesario desarrollar nuevas habilidades de gestión, especialmente para aceptar la dinámica complejidad (dynaxity); permitir y equilibrar contradicciones y paradojas, ejercer el pensar y actuar sistémico; practicar la meta-gestión, conducir silenciosamente como autoridad sirviente (autoorganización); emplear y aprovechar el trabajo en equipo (grupos de high-dynaxibility)."
De esto venimos hablando en este y otros muchos blogs, en esto trabajamos muchos de nosotros. Tal vez si se le pone un nombre empiece a ser mas real en la mente de los principales ¿Puede ser ese el aporte?
Con palabras que me gustaban más, mi amigo Antonio Garrigues Walker, clausuró una gradación de ESDEN hace más de 15 años (cuando yo la dirigía), diciendo que el problema es que vivimos en un mundo donde el cambio tecnológico tiene velocidad siglo 21, el cambio institucional se mueve a velocidad fines del siglo 19 y el cambio de paradigmas se esfuerza en remontar la velocidad siglo 18.
Tal vez si ese nuevo nombre es en inglés tenga más impacto, aunque se me ocurre que en el próximo taller hablaré mejor de un mundo dinamiplejo, dinámico y complejo y a la vez: dinámico y perplejo.
Apertura, eso necesitamos: apertura y humilde grandeza

miércoles, octubre 21, 2009

La coherencia que Pablo Reyes llama la Conexión con el hacer

"El arte de dirigir" que he enviado este mes ha generado un aluvión de mails de respuesta, parece que la experiencia real que narro, vivida en la Patagonia chilena, camino a las Torres del Paine ha producido interesantes reflexiones y bastante emoción. El artículo, que pronto será accesible desde la ventana de este blog del mismo nombre, se titulaba. "El valor de la coherencia".

Uno de los reportes mas interesantes es el de Pablo Reyes, colega en estas tareas del coaching y uno de esos seres con luz y pureza. Él me hace ver la conexión con un post de su propio blog que copio mas abajo con su autorización

Hace algunos días viendo tele con mi hija mayor Antonia (de 13 años), salió una persona hablando sobre un proyecto y ella me dice algo por el estilo:

"Te has fijado que hay gente que cuando habla se les nota que se creen dioses?"... yo le pedí que me explicara más...

Entonces me dice..."claro, cuando hablan se ve que lo están haciendo con total convencimiento de lo que dicen, que saben que lo que están diciendo es algo que tiene que ver con su Ser".

Tuvimos ahí una bella conversación sobre el Ser y el hacer, poniendo ella la distinción de que cuando se habla desde el Ser, es como si alguna fuerza del universo o divina hablara a través de ellos.

Me conecté con un taller que me tocó dictar el otro día para personas integrantes del equipo del programa Puente de la V región, sobre "autocuidado". La conversación fue fundamentalmente orientada a que nos dejamos de "autocuidar" cuando nuestro hacer se empieza a separar de nuestro Ser, del sentido... ahí pasa la cuenta y nos sumimos en espacios emocionales de resignación, resentimiento, rabia, miedo.

Cuando somos fieles en nuestro hacer a lo que realmente somos... es como si dios hablara a través nuestro.

Les dejo un video que encontré. Mucho tiene que ver con esto. Dura 20 minutos, dense el tiempo para verlo.




Sí, Pablo este equilibrio tienen esas personas que nos dejan huellas significativas, que ponen semillas para que nuestro hacer sea diferente, seguramente porque nos mantienen en contacto con nuestro Ser, todo lo contrario de aquellas personas o espacios que producen nuestra alienación

Alienación y alineación son dos palabras que parecen muy similares y que son profundamente distintas.

¿Cómo dirigimos nosotros alineando con el sentido o alienando?

sábado, septiembre 26, 2009

Zander y los ojos brillantes



¿Quién es Benjamin Zander? Un director de orquesta británico nacionalizado estadounidense que se conoce por ser uno de los grandes interpretes de uno de mis músicos favoritos Gustav Mahler.

Los vídeos sobre la charla en TED de Benjamin Zander han recorrido la red en estas últimas semanas, sus 20 minutos son una gran clase de liderazgo cuando este se entiende, no por hacer muchas cosas, sino por lograr que sea nuestro equipo quien las haga.

En mi conversación con "PB" de esta semana, cuando ella me decía que estaba acostumbrada a ser la mejor, la mejor alumna, la mejor profesional, la mejor compañera y eso había implicado que interviniera e interviniera e interviniera, yo le planteaba si se había preguntado si ser la mejor directiva significaba realizar las mismas conductas que para ser la mejor alumna. Podemos mantener la idea de destacar por nuestra excelencia, pero ¿Qué significa ser el mejor cuando desarrollamos un rol de liderazgo? Y para mi la respuesta ha sido cada vez mas clara: significa lograr que quienes le rodean sean magníficos, sean líderes, sean propietarios del plan, sean capaces, autónomos, libres, se encuentren escribiendo su propia historia y no le del líder.

Me gusta como Benjamin Zander lo plantea: Es necesario para que una obra funcione que confiemos en nuestra orquesta. Un líder no es un artista solitario, es alguien que rodea y se rodea. Os invito a mirar el vídeo



Pero quizás los minutos mas interesantes sean estos:



Es cierto que basta mirar a los ojos de la gente de una organización para saber si allí está ocurriendo algo extraordinario o simplemente arriendan unas horas de su vida para que algunas cosas, no muy interesantes, ocurran y reciban por ello un salario que les permita ir viviendo una vida que está en otra parte.

¡Qué gran desafío!

sábado, septiembre 12, 2009

A partir de una broma


Estábamos reunidos como todos los Miércoles para compartir sobre el proceso de cambio del que estamos encargados en el Banco. Yo oficio como consultor externo, ellas y ellos son el grupo interno encargado de acompañar el cambio.

Y sacando su habitual ironía Luís García dijo: "Aquí el cambio siempre se ha hecho así" Nos reímos, pero esa trampa siempre nos amenaza, dar las cosas por sentadas, por inamovibles, tener la dificultad de preguntarnos ¿POR QUÉ?. Me digo a mi mismo que debo desenterrar mis por qués. No debió ser fácil en mi infancia cultivar el pensamiento creativo. La educación de Franco estuvo llena de certezas.


Desenterrar al niño que pregunta a sus mayores, que se pregunta a sí mismo, que pregunta a las mariposas y a los escarabajos peloteros, Olvidar lo que pueda de aquella educación y aprovechar que siento un pájaro trinando en mi corazón. Por eso me he puesto a ver los vídeos de Ken Robinson, este experto ingles en desarrollo de capacidades, creatividad, innovación, al que la reina de inglaterra nombró "Sir". Me imagino que para hacerlo menos sospechoso y que mucha gente dejara de escucharlo. Los comparto con vosotros.



y continúa



En este enlace de vídeos de Google se puede bajar completo al Ipod
http://video.google.com/videoplay?docid=-9133846744370459335#

domingo, septiembre 06, 2009

Coaching y Política (2)


Hace meses me referí al senador brasileño Cristovam Buarque que en el Congreso sobre Cambio Climático celebrado en Santiago, en una sala donde el aire acondicionado nos tenía con las chaquetas puestas en verano, nos preguntaba ¿Cuántos de ustedes votarían por mi si mi discurso fuera que tenemos que tomar medidas contra el sobrecalentamiento de la tierra cuando están muertos de frío en esta sala?

Y con este oportuno ejemplo nos indicaba la diferencia entre atender la demandas inmediatas de nuestros clientes (que en el caso que les cuento hubiésemos deseado que encendiesen una calefacción) y trabajar por el futuro, por los electores del mañana. Esto sólo es posible en un mundo con conciencia, pero ¿Cómo poner el esfuerzo en esa conciencia cuando los gobiernos son tan cortos y las métricas de los electores reducidas a la percepción de lo inmediato?.

Hay un equilibrio que no es sencillo en el coach de políticos sometidos a este dilema ¿Puedes centrarte sólo en lo que te piden hoy tus electores? ¿Es ese tu proyecto? ¿No era tu propósito construir un mundo distinto? ¿Cómo construirlo siguiendo lo inmediato sin la visión de un sueño?


Hablo de un equilibrio que trate de minimizar el impacto de las decisiones del presente que suponen sacrificio y costo sin abandonar las decisiones que mantienen la consistencia con la creación del futuro deseado.

En el fondo el coach tiene que enfrentar a su coachee político a la pregunta de qué es más importante hoy para él si el valor de su sueño o el valor del poder, sin caer en la ingenuidad de reconocer que se requiere poder para lograr el sueño. No es fácil.

Finalmente se trata de saber si el modelo es tener la habilidad de ponerse delante de la manifestación que camina hacia la plaza para pedir algo o convocar a una manifestación que se proponga un cambio mayor con la responsabilidad de saber que ese cambio tiene costo para todos.

jueves, agosto 27, 2009

Coaching y Política (1)


En el mes de noviembre el capítulo español de la International Coaching Federation celebrará su Encuentro o Congreso anual y me han invitado para que presente una de las ponencias largas, sobre el tema "Coaching y Política". Parece ser que acumulo alguna experiencia en haber trabajado con personas que ostentan cargos políticos. Dicho de esta forma eludo la disquisición sobre si un directivo público es político o no. Puede ser que no lo sea, en el sentido mas estricto de la palabra, pero el cargo que ocupa es de confianza política y su cometido opera en un contexto que tiene alta significación política.

He hecho un boceto de estructura en el que distingo entre la Gestión de lo político y la Gestión de Instituciones Públicas, para convenir que cuando se dirige una Institución Pública es necesario considerar la Gestión del Entorno Político como un aspecto esencial para hacer una buena gestión de sus objetivos fundamentales ¿Es distinto en lo privado? Me hago estas preguntas a mi mismo e invito a los lectores a responder desde su experiencia.

Por otra parte cuando el directivo lo es en una Institución Pública está aceptando que trabaja en el espacio de lo público, es decir en aquel que es de todos los ciudadanos, donde todos tienen propiedad y derechos ¿Significa eso que los funcionarios son también propietarios? ¿Qué preguntas puede hacerse entonces el directivo para no caer en la arrogancia de considerarse el dueño de su cargo? ¿Es necesario hablar entonces del nivel de legitimidad de la representación política?

¿Cómo afecta a esa legitimidad la menguante participación ciudadana en los procesos electorales y en la participación en los partidos políticos? ¿Será que es una señal de buen funcionamiento de la democracia que permite a los ciudadanos desentenderse o que los ciudadanos encuentran que sus necesidades se resuelven en otros ámbitos? ¿Son válidas estas preguntas para el directivo público? Si lo son estaríamos aceptando que aún cuando este dotado de competencias técnicas de gestión, las preguntas mas significativas son de índole política.


Quiero llegar con esta reflexión a la importancia que para mi fue revelándose con el tiempo, que el coach de directivos públicos, necesita tener distinciones políticas en el sentido griego de la palabra. Ésto que ahora veo como obvio fue uno de mis primeros descubrimientos. No basta con tener distinciones de gestión si no están conectadas con la inquietud por mantener presente el cuestionamiento: ¿Qué quiere la sociedad en la que actúo y qué promesa hicimos? para no perderse en la contingencia de lo cotidiano.

Mi primera conclusión entonces es que el coaching en el espacio político debe estar interrogándose por los objetivos, por los beneficiarios de esos objetivos, la mirada de plazo y la distancia a la que nos encontramos. Desarrollaré esta idea en mi próximo post.

sábado, agosto 15, 2009

Saber y Querer, en medio la Exigencia



Empiezo mi conversación con "P", abro el encuentro con mi pregunta habitual: ¿Qué ha pensado sobre los temas que tratamos en nuestra última reunión? ¿Que ha sentido? Me dice que ha cambiado el lenguaje. Está siendo más directa en precisar sus juicios y aquello que quiere. Siente que avanza, pero que todo va muy lento.

Aún le cuesta convencerse que algunas personas puedan desarrollar habilidades blandas, sin embargo tiene un caso muy cercano a ella, en el que se produjo una gran transformación. Eso la esperanza y la confunde.

Me cuenta del caso de uno de sus colaboradores (su segundo de abordo) que es como una sierra. De pronto tiene actitudes proactivas y despliega capacidades de liderazgo a su alrededor, pero pronto recae, dice ella.

Eso significa que el recurso lo tiene, es decir: saber, sabe, porque en determinados momentos muestra que puede hacerlo, le digo, lo que no siempre tiene es la voluntad o la motivación para hacer las cosas.

Esa es una distinción importante que le sería muy útil. Una cosa es que no tenga el recurso conductual o la competencia y otra que no tenga el motivo para ponerlo en marcha, que no se sienta en el contexto o las condiciones para hacerlo. En el segundo caso el rol de un líder es generar esas condiciones. Los motivos para la acción que ella ve no están presentes en el otro o las prioridades del otro son distintas ¿Qué le hace pensar que se ha producido el compromiso, por qué aceptar que la alineación es un hecho?


P asiente, hay demasiadas cosas que damos por obvias. Para un directivo sería una gran ventaja que las personas tuvieran una tendencia natural a comprometerse con su plan ¿Pero por qué? La animo a hacerse algunas preguntas.

  • ¿En qué momentos esa persona ha dado lo mejor de mi mismo?
  • ¿Que incentivos tenía?
  • ¿Qué características tenía el contexto?
  • ¿Qué valor tiene para él el esfuerzo que le está pidiendo?
  • ¿Con qué otras prioridades o necesidades compite?
  • ¿Por qué medir al otro por el mismo rasero de exigencia que a ella misma?

P me dice que ya son demasidas preguntas por hoy. Percibo que el hecho que vuelva a poner en nuestra conversación el tema de la exigencia hace que se sienta incómoda.

Aprovecho entonces que el Congreso Latinoamericano de Coaching que se celebra este mes en Buenos Aires (al que no podré ir este año) está promocionando los vídeos del doctor Norberto Levy y le hago llegar a ella y mis coachees esta interesante reflexión sobre la exigencia.



¿Es posible realizar lo que queremos? ¿Es posible querer lo que nos piden, aunque sea nuestra propia mente? Parece, le digo a P, que debemos abrirnos a una gran comprensión, a una profunda escucha del otro, incluso a eso otro que hay en nosotros. Ese es un gran desafío de quienes dirigen a otros y un mayor desafío de quienes tenemos la pretensión de dirigirnos a nosotros mismos, para no caer en la ignorancia que plantea el Dr. Levy. Nuestra común ignorancia.

lunes, junio 29, 2009

¿Qué se aprende en el coaching directivo?

Tengo la costumbre de que en la última sesión de coaching, el coachee identifique todo aquello que ha aprendido. Las cosas que ahora cree y antes no creía, aquello que hace que antes no hacía, las decisiones que ha tomado sobre su conducta futura. Que hable de lo que ha florecido.

La semana pasada terminé mi trabajo con D.

D.
es un directivo joven con una gran trayectoria por delante. Llegó a la reunión con una hoja en la que había anotado diez aprendizajes. ¡Vaya, un decálogo! le dije. Lo leyó y se explayó en cada punto. Al final me quedé en silencio con el asombro de descubrir lo que la conversación genera, sorprendido de ese misterio transformador.

Empezó diciendo que esperaba algunas herramientas precisas y al poco descubrió que debía desarrollar una intuición. Esperaba trabajar con recetas y trabajó con creencias. Esperaba precisión y navegamos por aguas confusas que reflejaban luz. Su lista decía:

1. El éxito de mi plan depende de mi (compro la metáfora del barco que se propone un puerto en vez de la piragua que se acomoda al surco de un río diseñado por otro) Yo soy el responsable.

2. He aprendido que como directivo puedo dejar una marca en quienes trabajan con.migo , puedo dejarles una huella, imprimirles un sello. No puedo desaprovechar esta oportunidad.

3. La construcción de la empresa se hace en torno a conversaciones, según me posicione en cada uno de los ámbitos de conversación puedo ser un actor relevante. Quiero estar en esas conversaciones.

4. He aprendido que debo generar una visión positiva de nuestro rol y transmitirla. Ponerle rostro a la visión de nuestra área.

5. Quiero hablar, opinar. Así ejerceré influencia. No quiero omitirme. Muchas veces la gente que está en posiciones de liderazgo no es quien tiene la técnica, puede no remangarse la camisa, pero tiene intuición. He aprendido que quien dirige puede no ser el mejor moviéndose en medio de los árboles, pero debe tener sentido de dirección y expresarla.

6. He aprendido la necesidad de mejorar las habilidades blandas y he empezado a mejorarlas:

a. Percepción

b. Conversación

c. Conjunción de emoción, cuerpo y mensaje

7. Me voy, teniendo claro que la administración del tiempo como recurso escaso y la proactividad, son dos aspectos fundamentales de mi tarea y he empezado a usarlos.

8. He aprendido que es necesario dar descanso al cerebro y al cuerpo., que se puede integrar en la carrera el tiempo de la competencia y el tiempo del descanso. Me voy con tarea en este aspecto.

9. He empezado a delegar. El mensaje mas fuerte que aprendí en este sentido, es que si hay cosas de naturaleza delegable y no puedo delegarlas el problema es mio.

10. He empezado a generar espacios de confianza y de construcción del área y la función, eso implica construir un equipo y definir el estilo de ese equipo, su escuela.


Me voy con mucha tarea aunque vine a que tú la hicieras, sin embargo estoy contento y agradecido.



Cuando D. salió de mi oficina pensé que si hubiera escrito yo el guión de un caso de éxito no lo hubiese escrito mejor y me quedé con una sensación de ser parte de un proceso de transformación que se escapa de mis talentos.


Me puse a mirar alrededor esperando una señal, pero Jéssica me avisó que me esperaban en la siguiente cita. Gracias D, por estar preparado, porque hasta que el alumno no está preparado no aparece el maestro, gracias por constituirme en un apoyo para ese desarrollo. Yo, que tengo tanto que aprender de la vida.


lunes, junio 22, 2009

Sobre la flexibilidad


Hace un par de semanas terminé un Taller de "Gestión de Sí mismo" en medio de la naturaleza de una hacienda en Pedro González, un pueblo de la isla Margarita y el equipo que me acompañó consideró que había logrado mi Master en flexibilidad, al aceptar el devenir de cada momento como algo a integrar en el diseño, que volaran los papeles llevados por la brisa, que hubiera que atar el telón de proyección a un mango, que las gallinas formarán también grupos de trabajo, que la iguana se asomará desde las ramas de los árboles. Reconozco y declaro que la flexibilidad es un propósito en mi vida.

Hablamos de flexibilidad y se trasunta que es un concepto que podemos no interpretar igual ¿Qué es ser flexible? ¿Hasta dónde llega la flexibilidad? Parece que en los tiempos en los que vivimos en que aparecen y desaparecen posibilidades, en los que la velocidad de los cambios tantas veces nos supera, cultivar la flexibilidad es un arte.


Me vienen a la memoria los versos de Lao Tse en el Tao Te King:

Los hombres nacen suaves y flexibles.
En la muerte son rígidos y duros.

Las plantas nacen tiernas y dóciles.
En la muerte son secas y quebradizas.

Entonces, cualquiera que sea rígido e inflexible
es un discípulo de la muerte.

Cualquiera que sea suave, abierto y flexible
es un discípulo de la vida.

Creo en estas palabras y a la vez que creo tengo el temor de alguna ceguera a la que llamemos flexibilidad o de que tras la flexibilidad escondamos incapacidades para mantener límites que son cimientos de nuestro edificio. El límite de la flexibilidad es siempre un valor superior. La honestidad, la justicia o el respeto.


En el trabajo en las organizaciones suelo decir y decirme que podemos ser tan flexibles como nos permita la impecabilidad, es decir no puedo llevar mi flexibilidad a trasgredir algo que supone un concepto superior. Podemos preguntarnos entonces ¿Que significa ser impecable? y volveríamos a tener que replantearnos los estándares que queremos en un mundo cambiante. Entraríamos en la circularidad, pero una circularidad plena de contacto con lo que pasa fuera y los valores de un sistema que nos da sentido, una circularidad consciente.

Días después de la reflexión con el Equipo de Capital Humano con el que trabajé en Venezuela, ya en Chile y en una reunién en el Comité de un Banco, Osvaldo Schaerer dijo una frase que anoté de inmediato: "La arquitectura se materializa en un conjunto de restricciones y por ello se encuentra permanentemente desafiada".



Creamos arquitecturas que nos protegen, que ponen tabiques de seguridad, pero de inmediato aparecen necesidades o ideas para derribarlas, queremos casas mas grandes, estancias que no imaginamos antes, ese desafío tiene sentido, es la dinámica del cambio y el progreso, la sabiduría es distinguir entre tabiques y muros maestros, entre murallas y pilares.

Esa distinción hay que tenerla presente en la conversación de coaching directivo.

Diapositiva 31






viernes, mayo 01, 2009

Las creencias detrás de la gestión


Uno de los regalos que me doy a mi mismo es el de participar en un grupo de reflexión de la Revista Desafío. Cada encuentro es una invitación a la profundidad.

En ese grupo está Sergio Cardone este empresario discreto, tímido, que alza poco la voz, que no busca protagonismo y que tiene un profundo compromiso con la gestión humana. Él me pregunta a mi cómo veo la evolución de la forma de dirigir, qué impacto está teniendo la crisis en las concepciones de hacer empresa. Yo le respondo lo que sé y lo que pienso. Él lo digiere y dice, como si no fuera importante: "O administramos por el amor o administramos por el miedo" y se calla.

Eso es, o administramos por el amor o administramos por el miedo y eso depende de las creencias que hay detrás de quienes tienen empresas y las dirigen ¿Qué piensan de la naturaleza humana, que el hombre es un lobo para el hombre, que somos esencialmente malos o que lo humano es digno y amable y que a través del amor nos hacemos mejores?

La respuesta sin voz que nos demos conduce a estructuras de explotación y control o a estructuras y estilos de desarrollo y creación de comunidades de excelencia.

O administramos por el amor o administramos por el miedo.

Gracias Sergio por recordárnoslo.

domingo, abril 19, 2009

Para ser contratado como directivo


Uno de los cambios que he observado en mi trabajo de coach en el último semestre es la preocupación por el empleo y la carrera de quienes me piden coaching. ¿Cómo ser una oferta de interés para el mercado? ¿Qué debo reforzar en mi perfil? Aparecen preocupaciones como éstas y las conversaciones toman estos derroteros. Como consecuencia de la última que tuve esta semana con MM me decidí a escribir esta nota.

Rastreo 5 aspectos importantes, 4 de ellos están recogidos por Larry Bossidy en su artículo "El trabajo que ningún CEO debe delegar" aparecido en la Harvard Business Review en español de Noviembre del 2005. Hago, sin embargo, algunos matices que no me parecen menores.


  1. La capacidad de ejecutar y tomar decisiones. Un directivo no es un asesor, a su capacidad de escuchar y hacer análisis debe sumar la de tomar decisiones y asegurar que las cosas se hagan.
  2. No estar buscando el peldaño final de la carrera. No tiene que ver con la edad, aunque obviamente esta condición es mas evidente en los ejecutivos mas jóvenes. Me refiero a esa energía de quienes se sienten que aún les queda mucho por recorrer en su carrera y no se acercan a un trabajo como si fuese la Estación Termini. Tiene valor contratar a personas que se sienten dispuestos a seguir aprendiendo y no sólo a capitalizar lo aprendido.
  3. Orientación al Trabajo en Equipo, cada vez son menos las tareas que no requieren de otros. La capacidad de trabajar con otros, de abrirse a las redes, de constituir alianzas es un aspecto fundamental en este mundo abierto.
  4. La formación amplia y las experiencias múltiples que permitan adaptarse a esos escenarios interconectados y a la posibilidad de adaptarse a nuevos roles, mercados y conocimientos. Considero que estamos de nuevo en una edad de oro del generalismo, aun cuando sea como una capacidad de hablar lenguajes distintos (además de idiomas)
  5. La capacidad de manejar la incertidumbre y ser efectivo en escenarios donde no hay la claridad que nuestra mente racionalista podría desear. El manejo del caos y la acción desestructurada como un dato de la causa sobre la que hemos de actuar.

domingo, abril 12, 2009

Comunidades, individualidades


En "El arte de dirigir" de este mes (el número 62) he escrito sobre la función del líder de crear comunidades de sentido. No es la primera vez que escribo algo y mi pensamiento, a continuación, pretende rebatirme. Estoy acostumbrado a estar a favor y en contra de la misma idea. En el fondo pienso que todos nos encontramos muchas veces en esa tesitura, aunque no lo digamos.

En el coaching aparece permanentemente "quiero algo y también no lo quiero". El trabajo es encontrar el punto de vista en el que queremos estar. Cuando encuentro el punto de vista concreto, la elección se aclara. Quiero algo, pero también me da miedo. El temor tiene que ver con las formas en que expresamos en la práctica lo que queremos. Es tan lógico temer la forma de implementar el capitalismo, como la forma de implementar el marxismo. Las ideas y sus implementaciones no suelen coincidir. En la mitad del camino aparece el egoísmo y cambia el punto de vista.

Mi debate empezó al recordar la frase de Martín Heidegger "El ser sólo se expresa en el silencio" e imaginarme al ser sin intención de usar el lenguaje, para no manipular, para no mentir, el ser siendo. El proceso de ser individuo surge como una forma configurada y propia de separarse del mundo. Entonces...

¿Se opone el concepto de individuo al de comunidad? Hay experiencias alienadoras que podrían llevarnos a responder que sí. No caeré en esa tentación. Hay experiencias que indican lo contrario, que somos humanos al ser sociales.


Ser individuo no es sinónimo de ser aislado. Una expresión libre del individuo es ser con otros, con los que elijo, con aquellos que comparten un sentido conmigo sin que impidan que exprese mi propio proyecto individual.

Esto me faltó en el artículo. El arte de dirigir una organización tiene que ver así con generar una comunidad que logrando la Misión organizacional logre también que avancen las misiones personales de sus miembros. Si pedimos sacrificio no debe ser para que algo ajeno se logre, sino para que mis propios planes sean posibles.


Hacer compatible, converger, lograr que la energía discurra en una dirección pero dentro de una banda ancha. No buscar una sola estrella, buscar un firmamento. Eso requiere generosidad y apertura.

Si le es parece demasiado poético volvamos a Heidegger cuando en "Ser y Tiempo" plantea que la última naturaleza del lenguaje es poética, es decir generadora de mundos y sus imágenes. Con esto me siento mejor con mi propio artículo.

domingo, marzo 15, 2009

Cuaderno de Anotaciones de un proceso de cambio


Uno de los trabajos interesantes que estoy realizando es la asesoría al proceso de cambio de una importante institución de Chile. Tiene el interés de estar en el frente y cuando se pisa la roca real de este territorio, aparece una y otra vez, inapelable, la constatación de la facilidad con la que omitimos la teoría que hemos elaborado sobre la Gestión del Cambio.

Como dijo Kurt Lewin "No hay nada más práctico que una buena teoría" y esto porque las buenas teorías aparecen como resultado de la recurrencia de la experimentación ¿Por qué entonces no las tenemos en cuenta?

Dos enemigos que están siempre acechando son:

  1. La prisa. "Está bien. Eso es importante, pero no podemos permitirnos tardar más de lo debido" ¿Cuánto es lo debido? ¿Cuánto terminamos tardando cuando damos paso y peso a la prisa, entendida ésta como la evitación de ciertas acciones que unilateralmente decidimos considerar superfluas?. Toda construcción requiere de cimientos, aunque sería más rápido empezar a levantar paredes.
  2. La creencia que nosotros somos diferentes y que aquí no es necesario seguir lo comprobado por otros. Finalmente "Nada de lo humano me es ajeno" (Publio Terencio "El Africano")

Este preámbulo es para traspasar a este blog alguna de las notas de mi cuaderno de viaje de esta consultoría.


  • Es difícil plantear un cambio si no hay un respaldo nítido de la alta dirección
  • Es contraproducente si en el equipo directivo superior no hay una concepción sólida que el cambio es sistémico, estratégico y que les compete a todos colaborar alineadamente. Un comentario de exclusión en este sentido es una bomba de relojería contra el proyecto.
  • Cuando un cambio de prácticas implica modificar creencias (la mayor parte de las veces) no se puede elegir para implementarlas a personas que no tengan el perfil de agentes de cambio. No suele funcionar eso de que yo hago el cambio técnico y otros que se encarguen del ablandamiento. El equipo de gestión del cambio es un recurso a disposición de los implementadores, no sustituyen la labor que ellos deben hacer en la interacción relacional con su entorno.
  • Se requiere que los principios culturales que se pretenden sean aceptados con auténtico compromiso previamente para que no se aprovechen las dificultades que toda implementación tiene para bombardearlos.
  • Primero viene la estrategia, luego la estructura. Eso lo sabemos. Pero también primero hay que definir los roles (que afectan las relaciones de poder) luego los procesos. Cuando planteamos el cambio de los procesos sin haber establecido los roles estamos dejando abierto el campo de batalla por el poder.
  • Las competencias y la identidad del equipo de cambio es central para que sean tenidos en cuenta en sus recomendaciones.
  • La comunicación realizada por quienes son considerados como los que establecen el "criterio de lo real" (Edgard Schein) es una herramienta permanente que requiere de repetición de mensajes. Y se debe hablar en fácil por mucho que nos atraiga lo difícil.
  • Tener un conjunto de indicadores visibles que no son los que nos producen la comodidad y el confort produce sentido de premura (John Kotter). Hay una interesante distinción entre premura y prisa.
  • La consistencia de todos los factores es clave. La idoneidad de alguno de ellos combinado con la debilidad de otros produce mayor frustración (recuérdese los resultados del Real Madrid de "los galácticos")
  • Nada hay mas importante que la voluntad y las competencias de las personas. Querer y Saber, dado que estamos en el supuesto que se puede.
Y ya que estoy pasando al blog las notas de mi cuaderno en esta experiencia ¿Por qué no aprovechar para pasar alguna más intima? Si algo me importa hoy es seguir descubriendo personas a las que admirar. Son cinco los requisitos: Competencia, Rigurosidad, Elegancia de Espíritu, Humor y Humildad. Desde que añadí este último requisito me es muy difícil añadir nombres a la lista.

Anoto hoy el nombre de Osvaldo Schaerer. Y recojo una cita que hizo en la última reunión, porque aunque pertenezca a otro, es suyo el don de la oportunidad de ser dicha:

"El nivel de satisfacción que produce el ser consistentemente mediocre es mayor que el de ser erráticamente excelente"

Desde luego la aspiración es la de ser consistentemente excelente. A eso venimos a la vida y a la profesión, a un camino muy largo, en el que tenemos que aprender que al volver la vista atrás veamos la senda que nunca se ha de volver a pisar.

domingo, marzo 08, 2009

Ese secreto de estar


Con frecuencia en mis conversaciones de coaching pregunto por lo que mis coachees valoraron en aquellos que consideran que han influido en ellos, en los que interiormente califican como sus líderes personales. Las respuestas no son muy distintas unas de otras y aparece inapelable el concepto de que estaban ahí. "Ella estaba siempre disponible, tú sentias que aunque tuviera muchas otras cosas bajo su responsabilidad cuando estaba contigo, estaba realmente contigo. Eso era notable. La intensidad de su presencia". Esta frase corresponde a una de mis conversaciones recientes.


Hay muchas formas de llamarlo o considerarlo, pero lo cierto es que lo vivimos como una sensación de importancia. Las personas solemos estar presentes en lo que nos importa o al menos estamos de acuerdo que deberíamos. Hoy vivimos una corriente de pensamiento que redescubre esta capacidad de estar presente, de que nuestra palabra, nuestro pensamiento, nuestro cuerpo, nuestra emoción estén alineados en lo que estamos haciendo.


Busco las preguntas que podrían ayudar a estar presente: ¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué estoy aquí? ¿Qué pretendo? ¿Qué significa para mi? ¿Por qué me importan estas personas? Eso y respirar profundamente ese oxígeno invisible que, sin embargo, está aquí para mi, para que sea consciente de la vida que vivo, de la palabra que digo, de la palabra que escucho, del momento que esa vida me brinda.


Y es en estos pensamientos que en el blog de mi amigo Santiago Mercado encuentro un artículo que cita a Aristóteles y su "Ética a Nicómaco":


"El que ve, siente (aisthánetai) el ver; el que escucha, siente el escuchar, el que camina, siente el caminar, y así para todas las otras actividades hay algo que siente que estamos ejerciéndolas, de modo que si sentimos, nos sentimos sentir, y si pensamos, nos sentimos pensar, y esto es lo mismo que sentirse existir: existir significa en efecto sentir y pensar. Sentir que vivimos es de por sí dulce, ya que la vida es por naturaleza un bien y es dulce sentir que un bien tal nos pertenece. Vivir es deseable, sobre todo para los buenos, ya que para ellos existir es un bien y una cosa dulce"


Pienso en mis propios líderes y me invade la sensación que eran conscientes de su existir. Tal vez por eso su mirada está aún presente.

domingo, marzo 01, 2009

Tiempos de coaching


Han aparecido recientemente diversos artículos sobre el coaching, su momento, las distintas modalidades y su necesidad en el actual escenario de crisis. Raúl Herrera referenciaba, no hace mucho, el artículo aparecido en la Harvard Bussines Review de Enero 2009 Esta semana apareció en la página de “eclass” del diario chileno La Tercera la clase 9 referida a “El coaching mas efectivo” de Alvaro Espejo. También en estas semanas participaba en una conversación propiciada entre algunos miembros de la ICF sobre la preocupación de buscar alternativas para la oferta de los coaches en estos tiempos de turbulencias. Tiempos que se pronostican duraderos. Sergio Slipzuck prepara el lanzamiento de un libro sobre el Coaching focal, para el que ha tenido la gentileza de pedirme que escriba el prólogo. Pronto hablaré de él en ese blog.

El coaching sigue sobre la mesa como parte del menú de platos principales.

Tengo una opinión a este respecto, que he ido consolidando en mi experiencia reciente. Es en tiempos de crisis personales cuando vamos al psicólogo. Es en tiempos de crisis de dirección cuando los coaches directivos tienen su espacio. Nunca la confiabilidad en las decisiones expertas se había puesto tanto en entredicho ¿No parecían muy seguros y experimentados aquellos que nos han llevado a este caos? ¿No parecía lógico aceptar que era bueno seguirlos dada su experiencia, sus magíster en reputadas universidades y los altos sueldos que les pagaba la industria? ¿Tiene sentido para los dueños y los cuadros de las organizaciones mantener hoy la posición de no discutir, de no cuestionar, de no cambiar el modelo de relaciones? ¿Y cómo se enfrentan a ello quienes no desarrollaron ninguna habilidad en liderar amparados en la comodidad de su jerarquía o en su supuesta caja de infalibles respuestas?


Mi experiencia es que cada vez los directivos están mas inseguros y desconcertados y pienso por ello que el acompañamiento de apoyo que brinda el coaching tiene un espacio abierto par ayudarles a desarrollar una forma de influencia que no forma parte de sus competencias.

  • Hace mas falta que nunca time to market en unas decisiones que no pueden ser tomadas verticalmente y eso significa comunicación y manejo de los contextos.
  • Es especialmente importante capitalizar los talentos cuando se descapitalizan los balances.
  • Es más evidente la brecha entre la velocidad de las capacidades tecnológicas y la transformación de los valores y las reglas sociales.
¿No está todo ello inscrito entre los focos del apoyo que podemos dar los coaches que actuamos en las organizaciones (ya no me atrevo a escribir que las conocemos) y hemos aprendido a no basar nuestro apoyo en los consejos?

martes, febrero 17, 2009

Conversaciones que nos llevan a otra parte


Me sorprende escuchar a personas que al conversar hacen coaching sin saber nada de la disciplina así llamada. Se evitan así aceptar ese nombre que algunos hemos terminado aceptando (me refiero a "coaching"). Claro, poniendo la lupa en la conversación, falta el cierre o subrayar esto o aquello, pero su discurrir tiene la misma naturaleza.

Me pasa en algunas escenas de película, en algunos párrafos de novelas. Me dan ganas de gritar como si estuviera dirigiendo un bingo: ¡Coooaching!.


Hoy ya no lo veo como una coincidencia, creo que toda buena conversación nos lleva a otra parte, nos descubre algo, nos inquieta, nos abre una oportunidad. Esa es la esencia del coaching: llevarnos a otra parte, desplazarnos. Por eso nuestro amigo francés Francoise Le Calvez encuentra una buena excusa para sacar ese chovinismo que se asigna a los franceses y que tenemos en tantos otros países, que le permite decir que Coaching viene de la palabra francesa coche que significa, como en nuestra lengua, carruaje tirado por caballos. Carruajes para transportar a las personas a otro barrio u otra ciudad.


Me imagino el efecto que tendría en las organizaciones que queremos cambiar si diseñáramos simples (¿Cómo digo simples si nuestras organizaciones suelen ser autistas?) programas de conversaciones. El día de la buena conversación en el que no haya que defenderse y convencer, sino decirse, preguntarse, indagar que pretendemos, que estamos buscando, que dificultades encontramos, que nos inquieta. Y que ese día fuese todos los días.

martes, febrero 03, 2009

Sobre el protagonismo y la Vida


He dejado pasar demasiado tiempo desde mi último post, no por falta de temas, reflexiones o conversaciones interesantes. Al revés, he llenado de notas esos blocs de los de antes, que aún guardo, sobre temas interesantes como el III Congreso de Coaching de Santiago, que fue realmente bueno, la presentación de Eduardo Olguín sobre la crisis del mundo en el que vivimos, la preparación de varios talleres de Gestión del Cambio que me han llevado a acercarme a algunas ideas que aparecen en las conversaciones que hay a mi alrededor. El encuentro con Illary Quinteros, Claudia Acevedo y Pablo Reyes para retomar la convergencia de "Coaching y Tecnología".

Ideas que han ido quedando sin reflejo en este blog porque simplemente hay temporadas de silencio. Yo las tengo y creo que es útil contactar con el propio silencio, dejar que lo que se quiere decir no sea dicho y esperar a ver si vuelve, si cobra sentido. Tal vez eso


Hoy al despertar, sin embargo, la escritura ha regresado tomada de la mano de Laura Vera, que ya tiene esa edad en la que las preguntas contienen la pureza y la curiosidad que constituyen el mundo primero. Preguntas a las que a veces respondemos con "No digas tonterías. ¿De dónde te has sacado eso?". Mi hija Arancha me lo contó por teléfono. No sé si es textual pero la idea es esta "¿Mamá nosotras somos nosotras o nos han hecho los chinos?"Arancha quiere saber a qué se refiere y ella divaga y defiende su sospecha en ese mar de concreciones en el que nos empeñamos en plasmar una idea. Quiere saber si su vida es real o es parte de una película que han hecho los chinos y las están viendo vivir-actuar sentados en su sillón chino junto a sus mesas chinas en un televisor de plasma.

Su maravillosa pregunta refleja toda la duda existencial que aún yo (su abuelo) tengo a los 58 años, lo que pregunta es ¿Somos nosotras o la invención de alguien? ¿Nosotras o el sueño de algún Dios? ¿Tiene nuestra vida autonomía o esta determinada? ¿Tengo responsabilidad en mi vida? ¿Y si soy un sueño soy un buen sueño o una pesadilla?


Cuando me lo cuenta Arancha no me río, al revés me quedo conmovido y no dejo de darle vueltas a una preocupación reciente: ¿Soy yo o soy un otro que se mete en mi cuerpo? ¿Y si soy yo porque hago cosas que yo no haría, que no apruebo, que no comparto?

Esta inquietud me lleva al liderazgo de la propia vida y recuerdo cuando escuché a Julio Olalla pronunciar por primera vez una frase que luego ha repetido. Preparábamos el primer Taller de Liderazgo que hicimos juntos, allá por 1.996 en el Hotel Carrera de Santiago. La frase fue "Cuando no estoy siguiendo mi Misión sigo la Misión de otro"

Laura está develando uno de los enigmas del ser humano. Sobre ese enigma versan muchas de las conversaciones de coaching. La pregunta con la que yo abordo ese momento es simple ¿Qué harías tú? y en lo tonal trato de subrayar el TÚ, de agrandar el TÚ, para que se entienda que lo que pregunto es ¿Qué harías tú si fueras tú? si no siguieras ese asfixiante guión de un rol, de una cultura, del deber ser, qué harías si fueras auténtico, si no estuvieras hecho por los chinos de turno.



Percibo que ese es un momento de impacto, de un aire dramático porque nos pone en contacto con algo ansiado: nuestro propio protagonismo, un protagonismo que cuesta, que duele, pero sin el que estamos siguiendo la Misión de otro.