miércoles, diciembre 14, 2016

Donald Trump una oportunidad para el coaching en el mundo


En el número 10 de la revista virtual argentina "Conversaciones de Coaching se publica mi artículo: "Donald Trump: una oportunidad para el coaching en el mundo" Lo incluyo a continuación.

La victoria de Trump nos ha estremecido ¿Por qué? ¿Qué significa este estremecimiento? El día 9 de noviembre la mayor parte de mis conversaciones empezaron hablando de lo que todos temíamos y acabó ocurriendo y quizás lo más notable fue comprobar que, más allá del desagrado por que saliera la opción no querida, prevalecía una sensación de presagio, de apaleamiento físico, la percepción de estar llegando al tramo final de un ciclo. La convicción de algo profundo que no estamos entendiendo.Ω 
En una entrevista reciente, el lacerante novelista francés Michel Houellebecq manifestaba que lo importante son las corrientes de fondo, no los fenómenos como el que representa el magnate estadounidense. El fenómeno observable es la punta de un iceberg, debajo están la acumulación de emociones, la profunda división, la pérdida de sentido de un proyecto colectivo, el deseo de volver a un pasado en el cual sentirse protegido prevaleciendo sobre el impulso de construir un futuro más abierto y grande y probablemente muchas otras cosas que no hemos sabido percibir hasta ahora.

Dos días antes de la victoria de Trump, el escritor y periodista británico John Carlin publicó en diversos medios de comunicación  el artículo “El problema no es Trump”, en el que planteaba que el auténtico problema es el trumpismo, esa inesperada masa de seguidores que han optado por creer en él,  más allá de la evidencia de sus mentiras y de sus comportamientos irrespetuosos.

¿Qué puede hacer que los seres humanos dejen en segundo plano esas evidencias? Las respuestas nos mostrarán sin duda que no estamos leyendo anticipadamente lo que germina y emerge y, sin embargo, parece que algunas se refieren a conductas que han estado presentes en la historia de nuestras civilizaciones.

Carlin recuerda una crítica en el New York Times respecto de la biografía más reciente de Hitler, escrita por el historiador alemán Volker Ullrich,  en la que puede leerse: “Lo que realmente da miedo en el libro de Ullrich no es que Hitler pudiera haber existido, sino que tanta gente parece haber estado esperando que apareciera”.

Algo no somos capaces de ver desde el lugar que lo estamos mirando y es por eso que planteo en el título de este artículo que el mazazo final de la victoria de Donald Trump puede ser una oportunidad para abrirnos a considerar la necesidad de afinar la escucha y no quedarnos con interpretaciones localistas y reducidas, especialmente quienes tienen posiciones de poder e influencia (¿Podríamos incluir aquí a los coaches?)

No es nuestra nación, ni nuestra empresa solamente, las que padecen este desconcierto y esta sensación de que algo no estamos analizando con suficiente información, es un fenómeno transversal que parece ser consecuencia de un conjunto de causas diversas, que configuran un sistema gaseoso en el que algunas bases de la convivencia o del equilibrio que se fueron construyendo en el pasado siglo se han diluido. La vejez de materiales se ha impuesto, aunque esos materiales tengan la categoría de valores.

El fenómeno, por tanto, no se reduce a los Estados Unidos y a su nostalgia de un far west redivivo, esa puede ser una interpretación reduccionista y peligrosa. Puede ser cómodo declarar a Trump y sus obsesiones los culpables de lo que nos pase a partir de ahora, pero también sería un grave error.

Sin remontarnos a años anteriores, el 2016 nos ha mostrado de forma acelerada la desconexión entre gobernantes y gobernados, el regreso  a valores de los primeros niveles de conciencia: la supervivencia y el miedo. Ejemplos como el de mi propio país: España, que fue un modelo de transición y diálogo y que durante 315 días se ha mantenido sin Gobierno después de dos elecciones infructuosas que han revelado visiones aparentemente irreconciliables del país que queremos y una escasa voluntad de dialogar. ¿Qué está pasando?

2016 nos ha traído el Brexit británico, en el que un Primer Ministro convoca un referéndum, seguro de que encontrará el apoyo para evitar la salida de la Comunidad Europea, seguro de que la vuelta a lo local va en contra de los tiempos modernos  porque caminamos hacia un mundo abierto y amplio. El resultado le llevó a la dimisión y al Reino Unido a tener que generar un proceso que tendrá altísimos costos económicos para su economía.

2016 trajo el No al largo y difícil acuerdo de Paz en Colombia que evidencia la dificultad para entender que un acuerdo no es un tratado de  rendición, la dificultad para el perdón y  la inclusión, pero en primera instancia la dificultad de su Gobierno para evaluar lo que era aceptable para su pueblo por una parte y el dilema sobre la representatividad de la democracia en que lo deja, por otra. Baste tener en cuenta datos como los siguientes; es cierto que  el 50,22% (una ventaja mínima) se decantó por el No, pero fue sobre una participación del 37,28% del censo electoral, lo que significa que al final un 18,7% de la población con derecho a voto puso en cuestionamiento a un Gobierno que alcanzó una votación favorable del 50,75% en el balotaje de elección presidencial.

Si salimos del mundo del poder político y miramos al de las organizaciones, nos encontramos igualmente con la sensación de una dificultad para lograr alineamiento estratégico entre sus directivos y sentido de pertenencia en sus trabajadores. A ello me referí  en el anterior artículo sobre la generación millennials. ¿Qué puede ser común en estas situaciones?

Quiero aventurarme con una teoría y es la del desvanecimiento del sentido de lo colectivo. Vivimos inmersos en la experiencia individual de la vida, pueden decirme que es la única que podemos tener, la diferencia es que en la manera que hoy se plantea el espacio para formar parte de un proyecto colectivo ha perdido vigencia. No cabe duda de que una sociedad volcada a la competencia y el éxito inmediato, en la que además se ha producido la caída de las instituciones que eran consideradas garantes de derechos, referentes morales o articuladoras de participación honesta,  ha empujado a un mayor individualismo y a entender la invitación al aquí y al ahora que aboga por la reconexión con nosotros mismos, como una ausencia de la dimensión de futuro y es precisamente en el futuro en el que los seres humanos ponemos nuestra apuesta de esperanza.

Si no tenemos esperanza parece lógico pretender resolver a cualquier precio cualquier síntoma de amenaza que vislumbremos, tengan estas forma, de musulmanes, mexicanos, latinos, inmigrantes europeos, líderes y partidos corruptos, exguerrilleros acostumbrados a las armas o cualquier otra representación del fantasma que creamos que nos aceche, sin importarnos el futuro (demasiado lejano) y la construcción de la capacidad de convivencia en diversidad que requerimos para él.

El desmoronamiento del futuro como una categoría en la que habita la esperanza resulta así una dimensión esencial para entender lo que está pasando y la reconstrucción del bien intangible que ella constituye, un propósito de primerísima importancia.

La victoria de Trump en un país que impacta de forma especial los equilibrios del mundo puede tener el lado positivo de ser causa de uno de los motivos por los que los humanos construimos proyectos colectivos, me refiero a la sensación de amenaza, a la visualización de que estamos en riesgo porque no nos hemos dado cuenta de nuestra necesidad de ser comunidad y de tener un proyecto colectivo. Lamentablemente la historia nos muestra que es más fácil aliarnos ante un enemigo común que en un escenario de bienestar.

¿Estábamos entonces morando en el bienestar? Si miramos los movimientos de indignación de los últimos años y las encuestas sobre el futuro, tampoco podríamos decir que si, ¿Por qué entonces hemos prevalecido en nuestro individualismo si estábamos indignados? Para responder tendremos que volver a la percepción existente de que las bases sobre las que construimos el equilibrio de las últimas décadas se han derrumbado. Ya no tenemos instituciones confiables y los intereses que mantuvieron nuestras alianzas se volvieron inestables.

En ese mundo de “sálvese el que pueda” requerimos conversaciones que generen vínculos. Para ello antes hay que abrirse a una escucha empática del sistema y posiblemente profundizar en el lugar desde el que miramos, escuchar desde lo que Otto Scharmer llama las fuentes, ese lugar que nos conecta con lo profundo y generoso, en el que podamos encontrar algo más grande que lo rápido y lo escaso, que sea más sencillo y menos calculado, mas Todo y menos excluyente.

Para llegar a ello tenemos por delante un largo camino de conversaciones significativas. El coaching a quienes tienen posiciones de influencia en el extenso territorio de la sociedad aparece como una alternativa para abrir posibilidades de observación, para descubrir nuevos caminos de aceptación y oferta, para escuchar lo que aún no oímos.

El asombro en que vivimos, las dudas sobre la forma en que la tecnología que nos conecta puede también desconectarnos, sobre el predominio de la inmediatez versus la reflexión, puede permitir que la ceguera cognitiva de paso a la aceptación de la ignorancia y desde ella reconocer que vivimos nuevos quiebres sobre los que desconocemos como actuar. Si así fuera (y esa es mi tesis) se configura un espacio de acompañamiento para la transformación y ese es nuestro trabajo.

viernes, diciembre 09, 2016

Habilidades del Siglo 21



En la Revista de la Federación Iberoamericana de Asociaciones de Gestión Humana, en su primer número virtual se publica mi artículo "Habilidades del Siglo 21" que reproduzco a continuación.

Agradezco a la Junta Directiva de la FIDAGH por considerar mi aporte. 


Habilidades del Siglo 21

Hace unos meses escribí que estoy encontrando un quiebre recurrente en mis conversaciones de coaching a directivos: la dificultad para movilizar a los empleados y colaboradores y que  se generen vínculos de pertenencia. Una dificultad que me ha llevado a tratar de afinar mi reflexión, no sólo de lo que está pasando en el mundo del poder y la política con lograr  la capacidad seguimiento, sino de lo que sucede en el mundo de las organizaciones.

El diagnóstico habitual expresado por los analistas suele ser que es necesario un nuevo liderazgo, que es como decir que el seguimiento hoy no se produce por los mismos motivos que antes se producía ¿Cómo debe ser ese nuevo liderazgo? ¿Qué ha cambiado en el mundo? ¿Qué nuevas habilidades requiere el líder del siglo 21?

Son preguntas difíciles de responder, especialmente cuando estamos empezando a pensar que no nos queda otro camino que la aceptación de que hoy no es posible predecir el futuro con los datos que tenemos del pasado y eso implica aceptar un profundo vacío, poner en tela de juicio lo que hemos llamado conocimiento hasta ahora. Así de dramático, si el conocimiento era nuestra llave para abrir las puertas a nuevos escenarios, hoy ese paradigma lo estamos poniendo bajo sospecha.

Ni es fácil, ni solemos estar dispuestos a ello, aunque lo declaremos. Y sin embargo parece lógico que sospechemos de nuestro conocimiento, en la medida en que nos mantiene en esquemas interpretativos que no son capaces de capturar nuevas señales, que aparecen escritas en códigos desconocidos.

Si me baso en mi propio trabajo de consultor, dejando mi actividad como coach a un lado, los diagnósticos realizados en innumerables organizaciones privadas y públicas  alertan que las jefaturas producen más desencanto que mística, son considerados mas obstáculo, que palancas de desarrollo ¿Cómo salir de esta situación?

Hoy motivar no se basa en ofrecer estabilidad, o un proyecto desafiante, porque las nuevas generaciones no buscan estabilidad sino experiencias cambiantes y porque el proyecto común apela a un sentido de lo colectivo que choca con la prioridad de lo individual y genuino ¿Cómo motivar a quienes no buscan el vínculo? ¿Cómo retener a quienes no quieren quedarse?



Mi primera respuesta ha sido la de escuchar atentamente a esas nuevas generaciones, cuáles son los nuevos intereses, qué les mueven y eso porque, para dar motivos para adoptar una conducta, es importante conocer los propósitos y las escalas de valor de aquellos a quienes queremos movilizar hacia algo y porque esa determinada forma de ver el mundo y sus relaciones no es gratuita, es la consecuencia del sistema social en el que nacieron y que fue, por cierto, construido por quienes elevan o elevamos la protesta.

Desde un punto de vista práctico además, estudios como el de la consultora Deloitte establecen que en el 2.025 los llamados millenials constituirán el 75% de la fuerza laboral en el mundo desarrollado. Esto pone una especial urgencia en comprender y diseñar el camino de encuentro entre unos y otros.

¿Qué encontramos al observar lo valores de este inicio del siglo 21? No solo que la estabilidad no es la zanahoria conductista, tampoco la obediencia es un valor que se promueva en la sociedad (lo cual me parece afortunado), encontramos, sin embargo, la conexión permanente con múltiples estímulos, la caducidad de las cosas, el desequilibrio entre derechos y deberes, el requerimiento a que se reconozca que somos diferentes, genuinos e inclasificables. Todo está personalizado, las normas en entredicho. La desconfianza en instituciones, ideologías, y valores públicos es generalizada.

¿Cómo liderar en un mundo de estas características?

Tal vez una primera conclusión es que estemos llegando al momento es que el propio concepto de líder no describe la aspiración actual de quienes trabajan en las organizaciones y mi apuesta es que hay un nuevo requerimiento de facilitadores del encuentro creativo más que de jefes, de articuladores de intereses distintos, de conductores flexibles que inspiren al movimiento más que marquen un camino que no sabemos cuál es o que puede variar de forma muy dinámica.



Resuena la declaración del profesor Henry Mintzberg  en el Congreso de Recursos Humanos de Montreal en el 2.010 planteando que no se imaginaba empresas exitosas en el siglo 21 si no se convertían en comunidades, algo muy distinto a lo que planteara en su famosa obra “La estructuración de las organizaciones” de 1.984. Sin duda una comunidad se rige por códigos distintos.

Hay metáforas conocidas como la de “surfear la ola” que sirven para lo que estoy describiendo. Por eso me imagino que las empresas del futuro llevarán a sus directivos, que probablemente no se llamen así, digamos que llevarán a sus animadores (que viene de ánima = alma) a aprender surfing, a tirarse en parapente, a que sus cuerpos experimenten la capacidad del flujo ante lo desconocido e imprevisible, a practicar meditación y yoga, a escuchar con mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta como propone Otto Scharmer, a leer poesía y desarrollar la serenidad. A moverse en el caos y su orden secreto, en la incertidumbre y el Big Data. A no refugiarse en ser expertos por un día, sino en formar comunidades de aprendizaje permanente.

Las habilidades del siglo 21 pueden parecerse más a las del Renacimiento que a las que enseñamos en las Escuelas de negocios del siglo 20, eso sí, con tecnologías digitales y la participación permanente en múltiples redes.

Puede ser entonces que esta sensación de que se ha fracturado la pirámide de las necesidades, planteada por Abraham Maslow y que el escalón de aceptación social a través de la pertenencia a un grupo se ha perdido en las organizaciones, deje paso a una comprensión más amplia y entendamos que deja de ser apasionante reducirnos a un pequeño grupo de referencia cuando la tecnología nos ofrece la posibilidad de formar parte del Sistema con mayores posibilidades de mantener la diferencia individual y una mayor libertad.

¿En que punto se encuentran la atracción de esa amplitud y la calidez de lo pequeño? Puede ser que esta sea una respuesta muy personalizada y que por lo tanto en ese programa de habilidades directivas hubiese que incluir las distinciones de coaching y alguna disciplina que nos abriese a entender cómo ser constructores de convivencia y de esperanza.

Lo que está claro es que dirigir es más difícil que nunca hasta ahora y que los nuevos animadores organizacionales se enfrentan a una profunda reflexión sobre su rol, sobre el mundo en el que operan, sobre las nuevas conversaciones que es necesario abrir en las organizaciones y a desarrollar los nuevos paradigmas que permiten a las personas vivir en un escenario incierto y sin horizonte.

En algunas de mis presentaciones incluyo una viñeta del humorista  español Andrés Rábago que firma como “El Roto”, en ella unos padres y un niño miran de espaldas desde la verja de un cierto acantilado. El padre dice ¿Os acordáis cuando había horizonte? Y el niño le responde ¿Cómo era Papi?



Probablemente era un mundo más describible, mas predecible, mas estructurado, pero nada nos dice que el futuro sin horizontes no se parezca más al Universo y la aventura a la que debemos enfrentarnos más sugestiva y apoteósica.