domingo, marzo 15, 2009

Cuaderno de Anotaciones de un proceso de cambio


Uno de los trabajos interesantes que estoy realizando es la asesoría al proceso de cambio de una importante institución de Chile. Tiene el interés de estar en el frente y cuando se pisa la roca real de este territorio, aparece una y otra vez, inapelable, la constatación de la facilidad con la que omitimos la teoría que hemos elaborado sobre la Gestión del Cambio.

Como dijo Kurt Lewin "No hay nada más práctico que una buena teoría" y esto porque las buenas teorías aparecen como resultado de la recurrencia de la experimentación ¿Por qué entonces no las tenemos en cuenta?

Dos enemigos que están siempre acechando son:

  1. La prisa. "Está bien. Eso es importante, pero no podemos permitirnos tardar más de lo debido" ¿Cuánto es lo debido? ¿Cuánto terminamos tardando cuando damos paso y peso a la prisa, entendida ésta como la evitación de ciertas acciones que unilateralmente decidimos considerar superfluas?. Toda construcción requiere de cimientos, aunque sería más rápido empezar a levantar paredes.
  2. La creencia que nosotros somos diferentes y que aquí no es necesario seguir lo comprobado por otros. Finalmente "Nada de lo humano me es ajeno" (Publio Terencio "El Africano")

Este preámbulo es para traspasar a este blog alguna de las notas de mi cuaderno de viaje de esta consultoría.


  • Es difícil plantear un cambio si no hay un respaldo nítido de la alta dirección
  • Es contraproducente si en el equipo directivo superior no hay una concepción sólida que el cambio es sistémico, estratégico y que les compete a todos colaborar alineadamente. Un comentario de exclusión en este sentido es una bomba de relojería contra el proyecto.
  • Cuando un cambio de prácticas implica modificar creencias (la mayor parte de las veces) no se puede elegir para implementarlas a personas que no tengan el perfil de agentes de cambio. No suele funcionar eso de que yo hago el cambio técnico y otros que se encarguen del ablandamiento. El equipo de gestión del cambio es un recurso a disposición de los implementadores, no sustituyen la labor que ellos deben hacer en la interacción relacional con su entorno.
  • Se requiere que los principios culturales que se pretenden sean aceptados con auténtico compromiso previamente para que no se aprovechen las dificultades que toda implementación tiene para bombardearlos.
  • Primero viene la estrategia, luego la estructura. Eso lo sabemos. Pero también primero hay que definir los roles (que afectan las relaciones de poder) luego los procesos. Cuando planteamos el cambio de los procesos sin haber establecido los roles estamos dejando abierto el campo de batalla por el poder.
  • Las competencias y la identidad del equipo de cambio es central para que sean tenidos en cuenta en sus recomendaciones.
  • La comunicación realizada por quienes son considerados como los que establecen el "criterio de lo real" (Edgard Schein) es una herramienta permanente que requiere de repetición de mensajes. Y se debe hablar en fácil por mucho que nos atraiga lo difícil.
  • Tener un conjunto de indicadores visibles que no son los que nos producen la comodidad y el confort produce sentido de premura (John Kotter). Hay una interesante distinción entre premura y prisa.
  • La consistencia de todos los factores es clave. La idoneidad de alguno de ellos combinado con la debilidad de otros produce mayor frustración (recuérdese los resultados del Real Madrid de "los galácticos")
  • Nada hay mas importante que la voluntad y las competencias de las personas. Querer y Saber, dado que estamos en el supuesto que se puede.
Y ya que estoy pasando al blog las notas de mi cuaderno en esta experiencia ¿Por qué no aprovechar para pasar alguna más intima? Si algo me importa hoy es seguir descubriendo personas a las que admirar. Son cinco los requisitos: Competencia, Rigurosidad, Elegancia de Espíritu, Humor y Humildad. Desde que añadí este último requisito me es muy difícil añadir nombres a la lista.

Anoto hoy el nombre de Osvaldo Schaerer. Y recojo una cita que hizo en la última reunión, porque aunque pertenezca a otro, es suyo el don de la oportunidad de ser dicha:

"El nivel de satisfacción que produce el ser consistentemente mediocre es mayor que el de ser erráticamente excelente"

Desde luego la aspiración es la de ser consistentemente excelente. A eso venimos a la vida y a la profesión, a un camino muy largo, en el que tenemos que aprender que al volver la vista atrás veamos la senda que nunca se ha de volver a pisar.

domingo, marzo 08, 2009

Ese secreto de estar


Con frecuencia en mis conversaciones de coaching pregunto por lo que mis coachees valoraron en aquellos que consideran que han influido en ellos, en los que interiormente califican como sus líderes personales. Las respuestas no son muy distintas unas de otras y aparece inapelable el concepto de que estaban ahí. "Ella estaba siempre disponible, tú sentias que aunque tuviera muchas otras cosas bajo su responsabilidad cuando estaba contigo, estaba realmente contigo. Eso era notable. La intensidad de su presencia". Esta frase corresponde a una de mis conversaciones recientes.


Hay muchas formas de llamarlo o considerarlo, pero lo cierto es que lo vivimos como una sensación de importancia. Las personas solemos estar presentes en lo que nos importa o al menos estamos de acuerdo que deberíamos. Hoy vivimos una corriente de pensamiento que redescubre esta capacidad de estar presente, de que nuestra palabra, nuestro pensamiento, nuestro cuerpo, nuestra emoción estén alineados en lo que estamos haciendo.


Busco las preguntas que podrían ayudar a estar presente: ¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué estoy aquí? ¿Qué pretendo? ¿Qué significa para mi? ¿Por qué me importan estas personas? Eso y respirar profundamente ese oxígeno invisible que, sin embargo, está aquí para mi, para que sea consciente de la vida que vivo, de la palabra que digo, de la palabra que escucho, del momento que esa vida me brinda.


Y es en estos pensamientos que en el blog de mi amigo Santiago Mercado encuentro un artículo que cita a Aristóteles y su "Ética a Nicómaco":


"El que ve, siente (aisthánetai) el ver; el que escucha, siente el escuchar, el que camina, siente el caminar, y así para todas las otras actividades hay algo que siente que estamos ejerciéndolas, de modo que si sentimos, nos sentimos sentir, y si pensamos, nos sentimos pensar, y esto es lo mismo que sentirse existir: existir significa en efecto sentir y pensar. Sentir que vivimos es de por sí dulce, ya que la vida es por naturaleza un bien y es dulce sentir que un bien tal nos pertenece. Vivir es deseable, sobre todo para los buenos, ya que para ellos existir es un bien y una cosa dulce"


Pienso en mis propios líderes y me invade la sensación que eran conscientes de su existir. Tal vez por eso su mirada está aún presente.

domingo, marzo 01, 2009

Tiempos de coaching


Han aparecido recientemente diversos artículos sobre el coaching, su momento, las distintas modalidades y su necesidad en el actual escenario de crisis. Raúl Herrera referenciaba, no hace mucho, el artículo aparecido en la Harvard Bussines Review de Enero 2009 Esta semana apareció en la página de “eclass” del diario chileno La Tercera la clase 9 referida a “El coaching mas efectivo” de Alvaro Espejo. También en estas semanas participaba en una conversación propiciada entre algunos miembros de la ICF sobre la preocupación de buscar alternativas para la oferta de los coaches en estos tiempos de turbulencias. Tiempos que se pronostican duraderos. Sergio Slipzuck prepara el lanzamiento de un libro sobre el Coaching focal, para el que ha tenido la gentileza de pedirme que escriba el prólogo. Pronto hablaré de él en ese blog.

El coaching sigue sobre la mesa como parte del menú de platos principales.

Tengo una opinión a este respecto, que he ido consolidando en mi experiencia reciente. Es en tiempos de crisis personales cuando vamos al psicólogo. Es en tiempos de crisis de dirección cuando los coaches directivos tienen su espacio. Nunca la confiabilidad en las decisiones expertas se había puesto tanto en entredicho ¿No parecían muy seguros y experimentados aquellos que nos han llevado a este caos? ¿No parecía lógico aceptar que era bueno seguirlos dada su experiencia, sus magíster en reputadas universidades y los altos sueldos que les pagaba la industria? ¿Tiene sentido para los dueños y los cuadros de las organizaciones mantener hoy la posición de no discutir, de no cuestionar, de no cambiar el modelo de relaciones? ¿Y cómo se enfrentan a ello quienes no desarrollaron ninguna habilidad en liderar amparados en la comodidad de su jerarquía o en su supuesta caja de infalibles respuestas?


Mi experiencia es que cada vez los directivos están mas inseguros y desconcertados y pienso por ello que el acompañamiento de apoyo que brinda el coaching tiene un espacio abierto par ayudarles a desarrollar una forma de influencia que no forma parte de sus competencias.

  • Hace mas falta que nunca time to market en unas decisiones que no pueden ser tomadas verticalmente y eso significa comunicación y manejo de los contextos.
  • Es especialmente importante capitalizar los talentos cuando se descapitalizan los balances.
  • Es más evidente la brecha entre la velocidad de las capacidades tecnológicas y la transformación de los valores y las reglas sociales.
¿No está todo ello inscrito entre los focos del apoyo que podemos dar los coaches que actuamos en las organizaciones (ya no me atrevo a escribir que las conocemos) y hemos aprendido a no basar nuestro apoyo en los consejos?