viernes, mayo 13, 2011

Diez prácticas para fracasar y Una más


Escribo una adaptación del comentario de Gilbert Brenson sobre el trabajo de Daniel McCarthy, es posible por ello que en algunos puntos mis propios comentarios se alejen del sentido del primer autor (McCarthy) y en alguna manera de la selección del segundo (Brenson), pero, a la vez, también puede suponer acumulación de experiencias y enfoques. Dese luego mi propósito es enriquecedor.

El Dr. Daniel  McCarthy (2010) ha investigado las experiencias de centenares de los mejores líderes del mundo quienes hablaron sinceramente acerca de sus fracasos y de los aprendizajes que surgieron a partir de ellos. McCarthy identificó diez lecciones de liderazgo que estuvieron presentes en la mayor parte de los fracasos identificados por sus propios protagonistas. Al leerlos, quienes nos hemos dedicado a la tarea directiva o somos coaches de directivos, no podemos sino reconocer patrones de conducta conocidos, aspectos que debemos aplicar como directivos o tenemos que mostrar como coaches.

  1. Sobreproteger la ineptitud o subestimar el impacto de los colaboradores con bajo rendimientoEsperar demasiado tiempo para desvincular a quienes mantienen bajo rendimiento constante, a pesar de haber sido advertidos e incluso apoyados,  sea por actitud o por aptitud,  encabeza la lista del Dr. McCarthy.  Todos lo sabemos…pero muchos líderes no lo aprenden… No sólo es el mal desempeño, la falta de excelencia en el trabajo directo y en su impacto, sino también el ambiente que crean a su alrededor, la sensación de que todo vale, el sentimiento de injusticia que se produce en quienes aportan más.

  1. Valorar más a los conocimientos técnicos y/o la experiencia que a la personalidad y las destrezas interpersonales: Sea en la selección, la evaluación o en una promoción, los directivos empresariales tienden a valorar la competencias “duras” por encima de las “blandas”…hasta que sufren en carne propia las consecuencias de dicha valoración desequilibrada: equipos disfuncionales, baja productividad y desmotivación de los colaboradores. Se cumple la frase que tantas veces he citado de Laurence Peter “Asciendes por competencias técnicas cuando lo que requieres después en el puesto son competencias humanas”
3. Trabajar sin una visión futura: Sin una visión clara y retadora, es difícil que una persona, equipo u organización tenga un sentido de propósito, prioridad o misión. Demasiados líderes se dedican a apagar incendios, con poco o nada de tiempo al desarrollo de una visión….hasta que la rutina del día a día termina por eclipsarla.

4. No gerenciar hacia arriba: Algunos líderes se engañan pensando que “ninguna noticia es buena noticia” o “mis resultados hablan por mí”, para qué molestar al jefe con esto. A pesar de las bondades del empoderamiento, también es crítico mantener a tu jefe actualizado/a sobre los logros y los retos de tu equipo. Si no lo haces, ¿Cómo te va a poder apoyar en los momentos de mayor necesidad? La relación con el jefe es un aspecto básico para obtener los respaldos que cualquier iniciativa que suponga cambio y tenga implicaciones estratégicas, requiere. Se trata entonces de entender que es una relación que debe construirse y necesita cercanía.

Por otra parte en muchas ocasiones validamos que el jefe tiene el perfil ideal por el mero hecho de serlo y todos sabemos que no es así (podemos repetir aquí de nuevo la frase anterior de Laurence Peter). No es poco común que de la misma manera que hoy consideramos como una tarea desarrollar a nuestros proveedores y a nuestros clientes, debamos desarrollar a nuestros jefes.


5. Considerar que las fortalezas del pasado son suficientes. Lo que te llevó con éxito hasta dónde estás hoy, no tiene por qué conducirte a dónde quieres estar mañana. Sin tu crecimiento personal y profesional permanente, te quedarás atrás y no te darás cuenta. En un mundo cambiante como el de hoy, sólo las personas que aceptan ser permanentemente aprendices tienen posibilidades de seguir al frente de los cambios. El resto podrá permitirse un breve tiempo vivir en la arrogancia de creer saberlo todo hasta quedar desplazado.

6. Escuchar para rebatir: Si no escuchas para comprender y explorar nuevas opciones, sino sólo para defenderte o rebatir el argumento del otro, tarde o temprano vas a perder algo importante: una información que un colaborador tiene, un dato clave del 360° o el significado de las quejas del personal. Basado en tu percepción incompleta, puedes tomar una decisión fatal. La indagación es una de las cualidades de los buenos líderes y genera estilos productivos dentro de los equipos. La investigación de Marcial Losada, una de las más relevantes en el ámbito de los equipos de alto rendimiento así lo confirma.

7. Querer caerle bien a todo el mundo: Cada ser humano va a caerle mal a al menos 15% de la población humana (y al 5% de la canina). Para ser líder exitoso, tendrás que oponerte en muchos momentos a más del 15% de personas que tienen legítimamente otros intereses. No tomes a pecho su reacción, sino reconócela por lo que es: un “gaje del oficio”…a menos que quieres terminar cayéndole mal a muchas personas en lugar de a pocas. Elegir siempre supone tomar opciones que no tienen por qué ser bien vistas por los que defendían las contrarias. Es importante también considerar que el que otras personas nos consideren oponentes no significa que no mantengan su respeto. Se pierde antes el respeto a los pusilánimes que a quienes mantienen coherentemente posturas contrarias a las nuestras.

8. Evitar pedir ayuda o admitir un error: Como mínimo, es sumamente fastidioso cuando un líder no quiere reconocer que necesita ayuda o que cometió un error. Cómo máximo, es una tragedia personal y corporativa para todos. Y además ¿Cuánta arrogancia se esconde en el fondo de quien no es capaz de pedir ayuda? O ¿Cuánto miedo, cuánta inseguridad?


9. Subestimar la importancia de tus pares: Muchos directivos concentran su atención exclusivamente en mirar hacia arriba (a su jefe) y hacia abajo (a sus reportes), sin fijarse en las personas que tienen al lado: sus pares en otras funciones. Sin esta visión lateral, no podrás construir las coaliciones y las colaboraciones que las empresas exitosas de hoy necesitan para resolver los retos transfuncionales y de transformación organizacional. No hacerlo así implica seguir creyendo en la división funcional, cuando hoy nuestros clientes buscan servicios integrados que requieren funcionamientos integrados de los equipos que los proveen.

10. No solicitar o atender a la retroalimentación: Retroalimentar es uno de los momentos en los que se puede ejercer el liderazgo más claramente: alinear, escuchar, dejar que el otro se despliegue, mostrar posibilidades y aspectos a fortalecer. No hacerlo es dejar que las cosas se resuelvan solas y tener que tomar medidas drásticas después, frecuentemente cuando ya es tarde y solo queda desvincular a personas cuyo talento podría haber agregado mucho valor a la organización. Por el mismo motivo no buscar la retroalimentación sólo significa ponernos en riesgo innecesario.

A estos 10 interesantes hallazgos de McCarthy yo añadiría otro


11. No tener foco: Las personas y las organizaciones que no tienen foco, no aprovechan sus ventajas esenciales, se dispersan en tareas en las que no tienen nada especial que aportar, pierden posibilidades de diferenciación en un entorno que valora fundamentalmente las diferencias (en servicio, en calidad de producto, en costes, en especialización de nichos, etc.), la desfocalización produce a la vez desalineamiento, hay varias empresas o proyectos en las cabezas de quienes componen la organización, se hace por ello más difícil la integración interna y como consecuencia los cliente no saben a qué vincularse, se hace más difícil la fidelidad a una empresa que no comprenden.

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