Retroalimentación ¿Otra esquizofrenia organizacional?

 

Queremos organizaciones que aspiren a la excelencia. Lo declaramos en nuestras visiones. Sabemos que ello implica tener personas de excelencia, con las mejores prácticas, la mejor actitud, equipos de alto rendimiento, hablamos de que para ello hay que desarrollar un nuevo liderazgo transformador, pero cuando se estudian con detenimiento, son pocas las empresas cuyas prácticas directivas incluyen la retroalimentación. Los directivos están ocupados en otras cosas. No hay tiempo para el feedback.

Un punto de partida para la reflexión

Imaginemos la escena: el director de la orquesta da inicio al ensayo. Los músicos tienen su partitura y empiezan a ejecutar. El director corta la ejecución y pide que se inicie de nuevo. Los músicos se miran entre sí. El director vuelve a parar la música, hace un gesto de desagrado y pide ahora que se reinicie desde una nota determinada. Corta de nuevo, deja de mirar a los violines, detiene, se muerde los labios, se desentiende en algunos momentos. Pide que repitan. Termina y se va. 

En el camerino le comenta a su ayudante “con estos músicos no se puede ejecutar la Quinta Sinfonía de Mahler”. ¿Qué pensamos viendo la escena? Seguramente nos preguntamos por qué ese director no expresa la expectativa que tiene de cada instrumento, la intensidad que quiere, las descoordinaciones que ve, por qué no dialoga con sus músicos. No sabemos si dejó de mirar a los violines porque lo hacían bien o porque lo hacían pésimo. Cuando escuchamos el juicio que le hace al ayudante nos damos cuenta que ese juicio deja sin oportunidades a sus músicos, pero también se quita las oportunidades a sí mismo de que algo cambie.
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En otra escena una orquesta bien conjuntada termina su actuación y vemos que el público se levanta de sus butacas y sale del teatro ordenadamente y sin expresión. Seguramente pensaríamos que estamos en un mundo sin emociones en donde no llegamos a saber el impacto de lo que hacemos y por lo tanto el “desconcierto” predomina sobre el concierto. Sin duda los músicos no querrían trabajar en esa ciudad, a no ser que no les quede más remedio dado que les pagan y no tienen otras ofertas.

Podríamos imaginar ahora que cuando éramos niños en nuestra familia no nos hubiesen dado retroalimentación de cómo comportarnos, o que estuviéramos en una escuela en la que sólo nos hubiesen puesto notas finales (evaluación de desempeño lo llamamos en las organizaciones). Hubiéramos protestado arguyendo que a los profesores no les pagamos por ponernos notas sino por guiar nuestro aprendizaje.

Todas estas situaciones nos resultan difíciles de imaginar y desde luego de aceptar, pero aceptamos, sin embargo, que en las empresas en las que trabajamos no exista una cultura de retroalimentación y nos enfrentemos a la falta de señales para saber si lo que hacemos es adecuado o a verdaderos juicios finales cuando ya nos hemos situado en el error.

Aprendemos equivocándonos y porque nos retroalimentan, aprendemos insistiendo y reforzando aquello que nos señalan como valioso. Nuestros primeros directivos son nuestros padres, luego nuestros maestros, de ellos aprendemos y nos gusta mostrarles nuestros avances porque nos hacen saber que podemos ir más allá. Su atención nos lleva a superarnos. Aceptamos que esta es la lógica del aprendizaje. ¿Por qué  cuesta tanto entonces que los directivos den feedback a sus colaboradores, si nos gusta decir que las organizaciones son espacios de aprendizaje y afirmamos la necesidad de la innovación?

¿Será que pensamos que nuestros equipos han alcanzado ya la madurez? ¿Será que cuando decimos que las personas son el gran capital se nos olvida añadir “siempre y cuando no molesten con sus requerimientos de atención”? Tal vez sea esta otra de las expresiones de lo que Fredy Kofman denomina la esquizofrenia organizacional.

Quiero decir con todo esto, que una de las tareas principales de un directivo es dar esas señales, que mentimos cuando hablamos del desarrollo de las personas si no estamos disponibles para asumir el rol de orientación y señalización que supone retroalimentar.

Planteo también que retroalimentar no es lo mismo que evaluar, que la evaluación es un recurso menor dentro del ámbito de la retroalimentación y que podemos distinguir entre dos grandes tipos de feedback:

• El de fortalecimiento que parte de la identificación y reconocimiento de fortalezas y trabaja con el retroalimentado para que esa habilidad expresada en determinados momentos se convierta en hábito y/o para que ese hábito no sólo se exprese en el ámbito en que lo descubrimos sino en otros.  
• El de desarrollo que se centra en las áreas a mejorar, dando sentido a la necesidad de incorporar competencias y nuevas prácticas, para el mejor desempeño futuro, porque es el compromiso con el futuro y no un juicio sumarísimo al pasado lo que inspira la buena retroalimentación. 

La teoría es simple: fortalecer lo que tenemos y desarrollar lo que no tenemos. La prueba de que se aprende desde la retroalimentación la tenemos en nuestro propio aprendizaje. La relación entre aprendizaje y excelencia es un lugar común en cualquier libro de management. 

¿A qué esperamos entonces? ¿Qué lo impide? ¿Qué nos detiene? La respuesta que más escucho en mis clientes es la falta de tiempo, pero la verdad es que  no les creo, aunque pienso que no me mienten, que se mienten a ellos. Me inclino más a creer que es la dificultad para diseñar emocionalmente conversaciones que sepan equilibrar el elogio y el mostrar aquello en lo que no estamos conformes, sin provocar reacciones de exceso de confianza o de defensa y porque junto a ello falta el profundo convencimiento que necesitamos el alimento para vivir y poder ser y la retroalimentación para ser y vivir mejor.