domingo, septiembre 21, 2014

Cambia, todo cambia ¿Y cómo lo gestionamos?

En mi columna anterior de "El arte de Dirigir" que titulé "Gestionar la incertidumbre", para distinguir de esa otra Gestión, que es la del Cambio, decía: "Cuando hablamos de gestionar el cambio nos planteamos pasar de un estado a otro, es decir visualizamos un cambio concreto. Existe, por lo tanto, un sentido de dirección, incluso prevemos un camino a recorrer en el que podemos atisbar que habrá impactos previsibles de los que hacernos cargo. Gestionamos al anticipar esos impactos y buscar formas de mitigar las reacciones negativas y las resistencias."

Casi a la vez, mi amigo, el sociólogo argentino Sergio Slipzuck, escribía en  sus "Fichas técnicas de Management" que publica la consultora "Estudio de Ingeniería social" un artículo titulado "Cambio cultural: Mitos y oportunidades", en el que dice  "Aunque soñamos con la homogeneidad y la estabilidad, “(...) en los sistemas que constantemente intercambian energía y material con el medio, el equilibrio no es posible por la existencia de procesos disipativos que producen constante entropía”" citando al Premio Nobel de Química 1.977, de origen ruso, Ilya Prigogine. 

Sin entrar en el rigor científico de la cita, que se refiere al contexto aplicado a procesos físicos y químicos, quiero quedarme con la metáfora de los estados disipativos que se crean a partir de los procesos de cambio organizacional, en la medida en que se interpreten como agresiones a la estabilidad cultural del sistema. 

Me explico, en la teoría más convencional todo cambio se entiende como pasar de un estado a otro, de un estado actual a un nuevo estado, que cuando lo intencionamos lo consideramos como estado deseado. Para quien lo promueve gestionar el cambio supone simplemente prever las diferencias en prácticas y procesos que ese cambio genera y tomar las medidas de comunicación y entrenamiento que conlleve. 


Así de simple y, a la vez, así de superficial, porque el sistema está compuesto por múltiples actores que han conseguido una suerte de equilibrio provisto por la cultura que algún día crearon (la cultura: esa manera aceptada de pensar y hacer las cosas). Actores de los que no parte la idea de cambio y que no solo aprecian los impactos organizacionales en la forma de trabajar (a no ser que sean mínimos) sino que identifican un impacto humano en ellos mismos, en su tranquilidad, en su percepción de ser valiosos, en su poder, en sus capacidades, en sus interacciones, actores que se ven amenazados, porque ven amenazada la cultura en la que encontraban el equilibrio.

Cuando el cambio no es gestionado con esta prevención de tener en cuenta el impacto humano del impacto organizativo, contribuimos a la  generación de un tipo de "procesos disipativos", en el que los individuos o los grupos tienden a auto organizarse para buscar un nuevo equilibrio, que casi nunca es funcional a lo que pretenden quienes propusieron el cambio.

Por eso hoy pienso que cualquier cambio que afecta al equilibrio de una cultura y a sus ejes de poder, aun cuando no sean los más estructurales, requieren de una invitación a una transformación cultural. Y eso demanda liderazgo, una visión atractiva y no amenazante y un relato que, efectivamente, invite.

Invitamos a lo que es amable, a lo que puede tener valor para quien lo escucha. Invitamos a lo que estamos dispuestos a compartir. Hoy se empieza cada vez más a hablar de la Gestión de la Felicidad en las organizaciones, pero ya a principios del siglo XIX precursores del cooperativismo en oposición a una forma de dirección jerarquizada y poco humana, como el francés Charles Fourier, sostenían que el placer y  el bienestar son los principios perennes de la organización social. 

No es fácil convertir en  una expectativa placentera la nueva forma de trabajar que se propone si es percibida como amenazante. La amenaza hace surgir el temor, incluso el miedo, la actitud  defensiva y el germen de agrupamientos no colaboradores, que se sitúan al margen de la nueva visión, generando sus propios equilibrios.

Por eso tratar de hacer gestión del cambio con dos cursos de capacitación y un plan de comunicación tipo manual de instrucciones, no solo ayuda poco (o no ayuda), sino que puede generar la percepción del encubrimiento de un mayor engaño.

¿Y entonces? Entonces el primer desafío es que quienes proponen los cambios tengan plena conciencia de las dimensiones del impacto que tiene lo que proponen, aunque parezca un juego de palabras. Insisto entonces en la importancia de una Visión que llegue a ser compartida y permita contrarrestar aquello que las personas han de abandonar o desaprender. Es una cuestión de intercambios de valor.




Sería distinto si las organizaciones estuvieran formadas por surfistas, porque como plantea la Gerente General de un importante Banco en Chile, "A esto nos enfrentamos. A un mundo cambiante, donde deberemos aprender a “surfear” para mantener el equilibrio, adaptarnos al entorno y no quedar fuera" y en este desafío de surfear la auténtica tabla sobre la que apoyarse es la de las propias capacidades, la de la auto confianza en el propio poder de adaptación y transformación de nuestro entorno y la de aceptar que las olas siguen su propio ritmo y no el nuestro y, sin embargo, disfrutar de ello. 

Por eso, cuando se comunica el discurso del cambio sería bueno preguntarse antes ¿Incentiva nuestra declaración la existencia de esa "tabla"? ¿La convoca o la ignora? y aún antes ¿Incentiva el estilo de dirección de la organización que se desarrollen esas capacidades? ¿Invitamos a que existan surfistas dispuestos al viaje por las olas o al inmovilismo conservador?

 "El viaje siempre opera una mutación en su protagonista" dice el joven filósofo
argentino Luis Diego Fernández en su libro Los nuevos rebeldes. "El surf es equilibrio y eso es el indicador capital para comprender parte de su lógica. Los surfers son seres singulares: individualistas y comunitarios, creativos y sistemáticos, seguros de sí y disponibles para la aventura"

La gestión del cambio es por eso una invitación a un viaje y no a un simple reacomodo. Es la posibilidad de algo más relevante en un mundo en el que la principal ventaja competitiva estará en este siglo en la cultura de las organizaciones, en culturas que permitan interactuar con mayor calidad dentro y con su entorno. Para que esto ocurra es necesario que en su interior haya calidad en las relaciones internas entre las personas, que la cooperación disfrutada constituya una práctica central, entonces tendremos eso que los sociólogos como mi amigo Sergio llaman capital social.  


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