Personajes morales

El discurso de la filosofía y la ciencia va configurando un mundo interconectado y sistémico. Hoy es común escuchar que somos Parte y Todo, al mismo tiempo. Esto me lleva a considerar dónde empieza y termina el espacio de nuestra responsabilidad y al pensar en  la tarea de dirigir, me pregunto a qué nos comprometemos cuando aceptamos esa responsabilidad.

Puede ser que tomar una posición de mando intermedio sólo nos lleve a pensar que esa responsabilidad se limita a asegurar que ciertas tareas se realicen con eficiencia o que se logren ciertos resultados acotados y concretos, sin embargo desde el momento de la aceptación, incluso de una posición como esa, formamos parte de una cultura que reforzamos o que colaboramos a cambiar, aumentamos nuestro ámbito de influencia en otras personas, tenemos la oportunidad de modelar y de ser referentes. No es, por tanto, una responsabilidad menor. Tal vez no  sea visible para quien la acepta, pero ahí está.

Leía recientemente un artículo de Adela Cortina, catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia, a quien sigo desde que en 1.991 leí su libro “Ética sin moral”. En el artículo se refiere al filósofo MacIntyre  cuando decía “que se puede detectar la moral distintiva de una época y lugar a través de sus personajes morales”.  

Es decir aquellos que se convierten en arquetipos morales de una época, país, comunidad o empresa y desde luego no se refiere a quienes mantienen prácticas de buena ética, sino a los que desde una moral determinada logran ser modelos de éxito social.

Hoy precisamente nuestra sociedad se enfrenta a una crisis cuando sus personajes morales, los que triunfan, son cantantes, futbolistas, empresarios que juegan con las finanzas, políticos corruptos, narcos, religiosos pederastas y se produce un descrédito de las instituciones que habían permitido durante una época construir un equilibrio social de progreso.  

Tengo el mayor respeto por los cantantes y los futbolistas, por cierto, los expongo exclusivamente porque son referentes para las nuevas generaciones. Hay muchos más jóvenes que quieren ser Alexis Sánchez o Nadal, que los que quieren ser médicos sin fronteras. En estos casos podemos rescatar al menos el valor del esfuerzo y la superación personal. 

¿Quiénes son los personajes morales de las organizaciones en los que trabajamos, quienes  son aquellos que se convierten en el modelo de éxito? ¿Los directivos que mantienen fuertes principios éticos? ¿Los que se dedican al desarrollo del talento de sus colaboradores? o ¿Los que  se especializan en trepar dejando los muertos en el camino que sean necesarios para lograr sus objetivos?

Precisamente porque vivimos una época especialmente crítica, coincido con Adela Cortina en que es necesario  que emerja la conciencia en quienes tienen responsabilidades de dirigir, de convertirse en personajes morales que reinspiren a los ciudadanos en el caso de los políticos y los empresarios y que inspiren a los empleados, en el caso de los directivos en cualquiera de sus niveles en la jerarquía organizacional. Es necesario, para ello un nuevo relato del éxito y ese relato se construye en la interacción que se da en todos los espacios en los que las personas nos relacionamos, las organizaciones son uno de los más importantes, en ellas pasamos muchas horas de nuestra vida y en ellas quienes dirigen tienen mayor posibilidad de poner temas, discursos, ideas, objetivos, prácticas sobre la hipotética mesa alrededor de la que discurrimos.

Invito por eso a preguntarse ¿Qué personaje moral estoy siendo? O como planteo en mis talleres de liderazgo ¿En qué soy ejemplo? ¿Qué hay en mi conducta que quisiera que fuera imitable? Lo escribo porque quiero que para mí mismo sea un tema central en mi rol de coach y porque los relatos empiezan en muchas partes y propagarlos es tarea de todos.

 

 

El riesgo de volver a ser Recursos Humanos

En unos momentos estaré empezando en Venezuela un Taller de tres días con un grupo de cerca de 50 personas enmarcadas en un Proyecto que su empresa llama con acierto “Proyecto Diamante”. Los considera así, como diamantes en bruto que hay que pulir para aumentar su valor. El Taller forma parte de un Programa de desarrollo de habilidades supervisorias y yo les hablaré del cúmulo de tareas que van desde la planificación hasta la gestión de resultados. Ese largo camino en el que los que lleguen a puestos de responsabilidad tendrán que enmarcar su hacer para  crear riqueza, bienestar y calidad de vida ¿Llegarán a tener conciencia de ello? ¿Reconocerán esa relación entre su rol y el impacto posible?

Por otra parte ayer leía un artículo de los que generosamente Luis Picazo manda puntualmente desde España cada semana a una lista en la que me encuentro. El documento se llama “Cosechar la razón” y está escrito por José Manuel Casado. Subrayo una frase de su texto: “Theodore W. Schultz, fue el primero en utilizar el término de capital humano en un artículo que publicó en la American Economic Review bajo el título “Investment in Human Capital” y  uno de los primeros en llamar la atención sobre la necesidad de considerar a la persona como capital –fuente generadora de riqueza– en vez de como recurso –algo intercambiable y con el mismo valor en cualquier lugar o situación–.” Más allá  de la acomodación de una palabra al lenguaje de los tiempos, el sentido profundo  que se constituía era que el trabajo de las personas no sólo era un recurso para algo, sino que tenía sentido en si mismo para el desarrollo de la propia persona y la posibilidad, a partir de ello, de la vinculación de un valor superior de ésta al propósito de la empresa.

Los que creímos profundamente en ello empezamos a vislumbrar una resignificación del sentido mismo de la institucionalidad de las organizaciones.

El tercer hito al que quiero referirme es el de una consultoría que estoy terminando en Chile para identificar las causas por las que un área de una importante empresa  ha tenido un significativo retroceso en su clima. El proceso de conversaciones abierto me ha proporcionado un arsenal de juicios sobre sus jefaturas, que expresan que no están disponibles para apoyar, ni para tomar decisiones ante problemas, ni para investigar causas de por qué las cosas no funcionan, ni para darles retroalimentación que les permita reconocer sus propios ámbitos de mejora,  ni (y esto lo dicen con profundo dolor) para darles oportunidades de promoción y desarrollo ¿Para qué están entonces? Me pregunto.

Cito estas tres situaciones porque tienen que ver con el desarrollo de talento, que en esta interpretación emergente de la institucionalidad de las organizaciones en las que trabajamos es una de las tareas que definen su  buen gobierno y como consecuencia un rol central de la tarea directiva. Cuando no se percibe que eso esté sucediendo nos asaltan preguntas fundamentales  ¿Para qué dirigen? ¿Para quién dirigen? ¿Cómo dirigen?

Cuando no se dirige para desarrollar ideas y capacidades sino para ejecutar la propia idea del dueño o del gerente o supervisor de turno, el talento puede resultar incómodo, se prefieren destrezas y conocimientos aplicados. Interesan menos las personas y se vuelve a buscar el recurso humano.

Cuando se dirige para desarrollar la propia interpretación y no para construir interpretaciones más poderosas con otros, la creación de territorios acotados es la lógica. La integración es un riesgo para el poder como sugiriera Maquiavelo.

Se contradice así otro discurso social paralelo como es el de la innovación y en suma supone un retroceso en el avance de un rol institucional que produce desafección en quienes forman parte de las organizaciones y  rompe la ilusión de una convergencia de intereses que permitía ver en la empresa (de cualquier naturaleza) un espacio para la construcción de la auto realización, de la riqueza social y personal y del redimensionamiento del fenómeno de la persona.

Por eso la función de dirigir está desprestigiada, por eso las jefaturas son motivo de chistes y de juicios de desesperanza, por eso circula ese billete de 5 euros que lleva escrito la leyenda que ven en la foto, mostrando el desprestigio de esos otros dirigentes que son los políticos. Es cierto que vivimos un tiempo de desprestigio de las instituciones, pero las personas las necesitamos para el progreso de la vida en común y cuando no existen la convivencia se resiente.

Es por eso que quiero situar este tema como un motivo de reflexión de un alcance distinto al pequeño evento cotidiano de jefaturas que no saben dirigir y a quienes hay que capacitar entregándoles determinadas herramientas o apoyándoles a través de procesos de coaching. Estamos ante el quiebre del valor de la persona en el ámbito laboral y del concepto de una institucionalidad más Maslowiana de las organizaciones en las que trabajamos, que la crisis mundial ha reabierto y el riesgo emergente de volver a ser recursos humanos cuando se había vislumbrado un sueño diferente y mejor.

Artículo en la revista Desafío

 En la última revista Desafío en la página 25  aparece mi artículo "Alegato en favor de la esperanza"

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Cuando se vive una metáfora

Me acerqué a la piscina con mi libro y mi cámara, como casi todas las mañanas de estas vacaciones en Brasil. Primero fueron luces que se movían entre las sombras de las palmeras en el suelo, luego fue una forma difusa y brillante. 

Di vueltas a su alrededor, esperé a que las largas hojas hicieran su trabajo con el sol. Busqué el encuadre, entonces apareció. Lo fotografié y al ver el resultado en el visor, me vino la idea que había vivido una metáfora del coaching, que sin saberlo había fotografiado al coaching. 

Alguien busca, alguien te acompaña en esa búsqueda, te hace que mires desde otro lugar, en un momento determinado reinterpretes esa forma difusa y emergente como algo que tiene un significado poderoso para ti. Entonces ves lo que tal vez estuvo siempre, pero para mí sólo empezó a estar al descubrilo y otorgarle sentido y valor.

Casualmente, por esas casualidades de las que ya desconfío, era el 14 de febrero.

Cercanía sin permisividad

 

No hace mucho ocurrió un lamentable hecho en la selección chilena de fútbol: cinco de sus más prestigiosos jugadores llegaron tarde a la concentración y completamente borrachos. Los medios de comunicación lo comentaron a los cuatro vientos y el entrenador Claudio Borghi los separó del equipo sin vacilar. Inmediatamente la prensa y el humor popular empezaron a hablar del “drink team”. Hasta aquí los hechos.

A lo pocos días uno de mis coachees preguntaba mi opinión a través de un mail en el que planteaba “Estoy viendo las reacciones de los hinchas en las redes y el trasfondo es el estilo de liderazgo del entrenador Borghi. Al parecer es un estilo cercano, permisivo, etc. Se discute si debe ser amigo o no de los jugadores. ¿Qué piensas tú?”

En algunas de las consultorías sobre estilo directivo se plantea este dilema que parte de un error de fondo y es confundir la cercanía con la permisividad.

Por eso me parece oportuno dedicar la columna de este mes, en el que acaba el 2.011, para plantear un punto de vista en el que cercanía y permisividad no es que sean similares, sino que son opuestos.

Creo en el liderazgo que postula la cercanía, porque está basado en la emoción más cohesionadora que es la del amor, en la cercanía las personas se sienten vistas, reconocidas, encuentran el espacio para el desarrollo de sus talentos y para dar lo mejor de sí mismos. Cuando soy cercano a una idea que me representa, a un proyecto en el que creo, a una persona que me respeta y me inspira, estoy dispuesto a comprometer mi esfuerzo y mi talento.

Por el contrario considero que la permisividad logra lo opuesto. Somos permisivos cuando aceptamos que las personas o nosotros mismos vulneremos reglas, valores o acuerdos sin que tenga ningún costo para el que vulnera y curiosamente eso lo que produce es un alto costo para los equipos y el sistema:

1.    Por la injusticia que supone respecto a quienes cumplen con ellos.
2.    Por la desvalorización de los propios valores, compromisos o reglas.
3.    Porque implica que las conductas que decíamos deseables no lo son tanto y se constituye así en una incoherencia que fomenta un incentivo perverso.

Es decir con la cercanía logramos compromiso y con la permisividad desafección ¿Por qué entonces los confundimos? En mi opinión porque prevalece la falta de valentía para mantener nuestras propias creencias y la coherencia de nuestro pensamiento sobre la responsabilidad del amor, el respecto y el afecto. Dicho de otra manera no tenemos el valor de asumir el costo emocional de tomar decisiones firmes

Sabemos que subvencionar comportamientos transgresores del consenso valórico y místico de un equipo es la peor manera de evitar la transferencia de responsabilidad que lleva al hacerse cargo y dar cuenta de las propias acciones, pero nos falta coraje.

No sé cuál es el estilo de Claudio Borghi, pero si creo que cuando en las organizaciones ponemos al mismo nivel cercanía y permisividad, podemos estar legitimando el autoritarismo que castra las posibilidades de desarrollo y hace que los empleados tiendan a comportarse como individualidades enfocadas (legítimamente, por cierto) en sus propios intereses, en vez de miembros de una comunidad de propósitos que buscan la excelencia ¿Qué elegimos?

Una vez más debo recurrir a san Ignacio de Loyola y su propuesta de una dualidad posible: “Firme en el fondo y suaves en la forma”, que implica salvaguardar la defensa de nuestros compromisos, nuestras reglas y nuestros valores con un estilo que haga que la cercanía fomente una excelencia cálida. “Suaviter in modo, ortiter in re”, para que nuestros finales no vayan en contra de nuestros principios

Altos vuelos, de un país a otro, de la novela al coaching

VUELO DE IDA

Termino minutas de mis últimos coaching, es parte de mi metodología que cada vez reafirmo más. Mezclo esta actividad laboriosa con saltos a los cuentos de mi compañero de escritura Egon Álvarez, recogidos en el “El show de los incompletos”. Leo cuento a cuento, me tomo pausas para que se posen en mi memoria

¿No somos todos incompletos? ¿No es ese el drama? ¿No es la búsqueda más profunda? ¿No vendrá la serenidad de la aceptación de la incompletitud? ¿No son los otros “aquello” que nos falta?.

Dejo que mi mente se llene de las rarezas de estos cuentos, que convivan con pensamientos felices y sonrisas. Imagino  la voz de Laura, su alegría prístina, el viaje previsto con mis hijos, una copa de vino en el bar de un pueblo perdido de Euskadi, refugiados del frío de Enero o de la lluvia del Norte. 

El avión ya está en suelo español, siento el latir de mi corazón en una vida plena, que sin embargo puedo seguir construyendo cada día. Siento los contrarios que me habitan, este deseo de escribir y la falta de ansiedad por no hacerlo 

VIAJE DE VUELTA

Fugaces han pasado los días que eran imprecisos, intensos los días que líneas arriba eran deseados. Fue hermoso estar juntos. Ahora este pensamiento convive con la idea de que el novelista ingenuo (siguiendo la interpretación de Pamuk, que, a su ve, sigue a Schiller) cree que lo que ve y relata es la verdad, y eso puede llevarlo a estar profundamente errado, pero a la vez su obra puede ser admirable, fácil, poética, creativa. La duda permite la búsqueda y el descubrimiento. La certeza genera poesía cuando está contada con el corazón.

Abordo cada sesión de coaching pensando que cada palabra tiene significado, que cada expresión del coachee puede llevarme al centro de un motor de conductas. Esa forma de estar alerta es decisiva. Hoy además relaciono que buena parte de lo que experimento al hacer coaching tiene que ver con mi vocación de novelista, con el narrador de historias inventadas que hay en mi y siguiendo lo que dice Orhan Pamuk en su último libro El novelista ingenuo y el sentimental  “lo que distingue a las novelas de otras narraciones literarias es que tienen un centro secreto”. Es la búsqueda del centro secreto la que  genera una intimidad entre el escritor y el lector que tiene puntos de conexión con la que ocurre entre coach y coachee.

Pamuk dice algo más profundamente interesante, y es que el buen novelista no es el que hace juicios sobre sus personajes, sino el que trata de entenderlos, por eso la lectura de una novela no es una experiencia moral, sino de inmersión en un mundo ajeno que vamos co-creando a través de la adjudicación de posibles significados, de entendimientos en un espacio de amoralidad. Otro punto de similitud con el coaching.

El coaching, sin embargo, se diferencia de la novela, en que lo más importante no es la experiencia del lector, sino el mundo de posibilidades que se abre para lo leído, a partir de la interacción que se produce en esa íntima conversación entre el coach y el coachee. Es el diseño de ese espacio conversacional el que permite que aparezcan significados que de otra manera no aparecerían. No ocurriría en una interpretación racional, tampoco en una simple lectura emocional, hace falta el encuentro, la respiración acompasada pero diferente, la alquimia de lo amorosamente distinto para que aparezca un producto, un ser que antes no estaba.

Ese me parece el centro del coaching, como en la novela según Pamuk “este centro, que perseguimos palabra por palabra, se encuentra lejos de la superficie de la novela. Imaginamos que está en algún lugar del fondo, invisible, difícil de trazar, esquivo, casi dinámico (…) conecta todos los detalles de la novela, todo aquello  que encontramos en la superficie del amplio paisaje”. Ni siquiera sabemos si ese centro estaba antes o lo hemos constituido en un camino trazado en la aventura de dialogar buscándonos a nosotros mismos y a la vida que queremos vivir.

Conectar estos puntos es mi desafío