Hoy en mi sesión de coaching con "M" (así le llamaré) volvió a salir el tema recurrente de las demandas de trabajo crecientes que recibe de su Directorio, la angustia que eso le genera, la incomprensión que supone a su propia planificación. Yo le pregunto por su equipo, por ese recurso disponible con el que debería hacer frente a las nuevas peticiones, pero "M" nunca termina de sentirse cómodo con su equipo, porque nunca termina de diseñarlo, de estructurarlo, de ponerle un Norte de desafíos y compromisos.

Para que tu equipo funcione, le digo, necesitas dedicarle tiempo. ¿Qué te hace esperar que se pueda auto organizar para ponerse a tu servicio? Además, si se organizara solo, ¿Sería tu equipo? A veces vivimos falsas expectativas, no sólo porque no se condicen con lo posible, sino porque si llegaran a ser realidad tendrían una vida distinta a la que imaginariamente proyectamos. Los equipos se construyen y esa construcción requiere tiempo y liderazgo. "M" lo sabe, pero a la vez no lo quiere saber. Lo sabe y lo ignora. Ignora conscientemente su saber.

Los equipos viven en la emoción de serlo, se constituyen en conversaciones y para tenerlas hay que dedicarles tiempo y entregarle energías.

Hablar de equipo significa también de autonomía. No es lo mismo delegar tareas que desarrollar la autonomía del otro. Cuando delegamos tareas, el que debe relizarlas tiene las "alas muy cortas" y, sin embargo, con fecuencia le pedimos que vuele mientras les miramos.

Desarrollar autonomía dentro de un equipo significa compartir interpretaciones, valores, formas de hacer las cosas, después como Willian Wallace en la película "Corazón valiente" es posible decirle al compañero: "Sé tu mismo" y que al serlo no se rompa ningún jarrón chino del estante de la obviedad compartida.

El propósito del líder de un equipo no debería ser repartir tareas y llevar un control riguroso de la eficiencia de cada acción. El propósito de "M" debería ser que su gente se haga cargo de los problemas desde su autonomía y que propongan cauces de acción. Para eso tiene que confiar en ellos previamente y dedicarles el tiempo para que entiendan cual es su rol y qué es lo que se espera exactamente de ellos.

Desarrollar autonomía es una de las tareas del coach, implica escuchar activamente, creer en los seres humanos y en su capacidad de transformación, lograr que se apropien del objetivo del proyecto. "M" me mira fijamente y me doy cuenta que me cree y no me cree, que le supone demasiado trabajo y aunque le angustie esta frenética costumbre de fingir "fortalezas", le resulta mejor el "pájaro en mano" de su forma de delegar que "los ciento volando" de un supuesto empoderamiento.

Mientras que no cambie esto "M" seguirá llegando por las mañanas con esta mezcla de soledad desamparada y disponibilidad sin enfoque. Ese es su quiebre y menos las demandas del Directorio