miércoles, abril 12, 2017

Observando la Consultoría del Siglo 21 desde nuestro balcón


En la página web de Gestacción Consultores subimos este artículo que refleja nuestro entendimiento actual de la Consultoría de Valor. 


"Como consultores hablamos continuamente de los cambios, sostenemos que la variable de ajuste de esos cambios es el aprendizaje, la capacidad de entender qué significan y hacia dónde van, y la certeza de que eso supone que algo en nosotros debe cambiar para poder gestionarlos y no quedarnos en un mundo que no exista.
Hoy todas las profesiones se encuentran ante el dilema de replantearse la forma de entregar valor a la sociedad que emerge o entrar en una profunda decadencia. No se mantendrán las organizaciones como hoy las conocemos, ni las escuelas, ni los modelos de negocios, ni lo que cada uno de nosotros hace.
La pregunta que los socios de Gestacción nos hacemos  es: ¿Cómo será la consultoría del siglo 21? ¿Hacia donde va? Tenemos que hacer eso que los psicólogos llaman el clic interno.
Escribimos este artículo cuando vamos a iniciar una serie de encuentros entre consultores, directivos de organizaciones y expertos en la observación de tendencias, porque tenemos un compromiso con nuestro oficio: estar en la frontera de los temas que distinguirán la consultoría efectiva de este siglo y hacer una adecuada lectura de lo que nos rodea (o al menos intentarlo).
¿Qué podemos decir de lo que estamos viendo hoy? ¿Qué preguntas nos permitirán ampliar nuestra comprensión y nuestras miradas? ¿Cómo podemos entender los nuevos fenómenos que aparecen en las dinámicas sociales? ¿Qué nuevas interpretaciones podemos hacer, desde qué lentes?  
No pretende este artículo resolver lo que requeriría un libro entero, pero sí destacar algunos aspectos que hemos considerado básicos:
  • El mundo es hoy extremadamente complejo y uno de los aspectos fundamentales de esa complejidad es la naturaleza sistémica de la acción humana y de su propio entorno. Todo está interrelacionado como la propia mente y el sentir humanos.
  • Entender el entorno se constituye en un aspecto central, las soluciones lo son en un entorno determinado, las culturas y los modelos de pensamiento de los grupos humanos determinan el éxito y la aplicabilidad de lo que podríamos llamar soluciones empaquetadas.
  • Las calidad de las relaciones es clave para que las cosas pasen. Los grupos, las empresas, como las naciones, entran en decadencia cuando las relaciones se descomponen o cuando no logran llegar a un nivel de calidad que pudiéramos considerar necesaria para alcanzar o mantener los fines que buscan.
  • La tecnología dejó de ser un mero soporte y apoyo de la acción humana para convertirse en generadora de prácticas y de nuevas oportunidades que terminan remodelando la convivencia y las posibilidades de lo humano.
  • Las nuevas generaciones, se llamen millennials, centennials o como vengan a llamarse desarrollan nuevas formas de vincularse con el sentido. Es decir, la vieja idea monolítica de que existe un camino para el sentido se desvanece, por lo tanto el liderazgo se transforma en un nuevo desafio cuando esas generaciones se suceden a un ritmo más rápido.
  • La calidad de los productos y servicios ha dejado de ser sólo el resultado de sus atributos técnicos e incorpora la experiencia de comprarlo, vivirlo, tenerlo. La idea de una vida sin extensión a la eternidad pone un énfasis especial en el presente que vivimos y en la experiencia de ese vivir.
  • Frente a la competencia por destacar surge la colaboración y eso nos lleva a fuertes contradicciones desde el diseño de los incentivos, la propia necesidad interior de individuación o la invitación de las tecnologías a la conexión virtual. Es interesante ver las nuevas noticias sobre las empresas que dan un paso atrás para que sus trabajadores dejen o bajen el uso del teletrabajo a favor de los espacios creativos en comunidad.
  • Escuchar es la habilidad central de este tiempo, una habilidad básica que sin embargo retrocede en la práctica social y ese escuchar aconseja diseños que ofrezcan pronta credibilidad para no ser desechados en una era del abandono fácil de los bienes y las cosas. 
Sin duda la lista es más larga, pero finalmente podríamos considerar que todo lo descubierto no es diferente a lo que en otros momentos de la historia podriamos haber encontrado: seguimos siendo humanos, las organizaciones buscan objetivos, la realidad siempre ha sido sistémica. Es cierto, pero la tecnología, el crecimiento y el cambio de valores sociales nos lleva a un hecho inapelable como es el aumento de la complejidad y la velocidad de los cambios.
Ante esto hemos querido hacernos cuatro preguntas simples
  • ¿Cuáles son las principales necesidades que tienen las organizaciones de este momento en el ámbito de su Gestión?
  • ¿Qué es lo que pueden no estar viendo o  a lo que no prestan mucha atención al leer las tendencias del mundo que les rodea?
  • ¿Qué características debería tener una Consultoría de Gestión moderna?
  • ¿En que podemos ser nosotros una oferta adecuada como empresa de Consultoría?
La conversación entre Francisca González, Nicolas Maur, Tomás Tapia, Sebastián Maur, Ricardo Díaz y Juan Vera (quien escribe este artículo) ha tenido el valor fundamental de mostrar nuestras coincidencias y complementariedades y las directrices que un equipo como el nuestro debe considerar rectoras de su propia estrategia para permanecer en este sector.
   

¿Cuáles son las principales necesidades que tienen las organizaciones de este momento en el ámbito de su Gestión? 
  • No cabe duda que como plantea Ricardo Díaz “Lo central es cumplir con sus objetivos esenciales y que la estructura y los procesos lo soporten y no siempre es fácil que eso ocurra, ni que la gente sienta que eso se puede lograr”.
  • Estamos hablando de que el alineamiento de quienes dirigen y colaboran en la gestión organizacional es una necesidad de primer orden y eso significa “salir de la mecánica de centrarse en  acciones,  que son sólo pasos para un fin superior”, señala Nicolas Maur, para hablar de una Gestión con mayúscula que debe salir de su zona de confort para enfrentar un mundo en movimiento  y la incorporación alineada de las tecnologías como algo inaplazable.
  •  La necesidad de gestionar la motivación cuando, como hemos dicho, entran nuevas generaciones al mercado de trabajo. “Y aquí creo que nos quedamos cortos con la Misión y la Visión, hay que convocar la formulación de preguntas movilizadoras  para lograr resutados de alto impacto” plantea Sebastián Maur.
  • Relacionado con lo anterior, las organizaciones requieren “metodologías de trabajo y prácticas que sean capaces de entregas parciales escalonadas para dar respuesta a la percepción temprana de resultados” añade Tomás Tapia. Hemos perdido la capacidad de esperar, el propio ritmo de la sociedad no espera. “Esto conlleva la evaluación permanente de la pertinencia de proyectos y el coraje para bajarlos, asumiendo el ciclo de vida de los proyectos”, continúa diciendo
  • Por lo tanto, junto a la revisión permanente de planes, procesos y prácticas, las organizaciones necesitan situarse en un ambiente de aprendizaje de segundo orden. En esto coinciden Francisca González y Juan Vera como un énfasis primordial. “No validar barreras, actuar sobre los juicios limitantes, generar espacios de saber estar en el cambio permanente y eso significa constituirse en una comunidad de aprendizaje con lo que ello implica”
  •  Puede resultar ya un lugar manido en el discurso, pero por su ausencia en la experiencia real de lo cotidiano coincidimos en pensar que las organizaciones requieren confianza, consciencia de sus resultados, por qué los obtienen o no los obtienen. Requieren de un liderazgo que mantenga la conexión con el propósito y los valores que lo inspiran.
  
   
¿Qué es lo que pueden no estar viendo o a lo que no prestan mucha atención al leer las tendencias del mundo que les rodea?
  • Todavía la mayor parte de las organizaciones siguen en el paradigma del competir versus el colaborar, a pesar de que resulta evidente que la vieja manera de concebir la estrategia, planteando barreras de entrada como sugería Michael Porter está superada por las posibilidades que el acceso a tecnologías, conocimientos, recursos y mercados proporciona. Sebastián Maur plantea “Pasar de hacer del conocimiento una ventaja competitiva, a un bien público para la colaboración”.
  • La rapidez como un requerimiento con todo lo que ello implica para mantener el alineamiento como antes hemos dicho y manejar la frustración “No es fácil que tengan suficientemente en cuenta la vigencia de las necesidades” dice Tomás Tapia.
  • La tendencia a formar parte y crear redes sigue siendo muy nominal, sin embargo las nuevas generaciones nacieron dentro de ellas. Francisca González lo expresa claramente “Sobrevivirá el que más y mejor se articule. Acotar no sirve. Las fronteras son consecuencia del miedo”. 
  • No se está considerando los cambios en las profesiones y la desaparición de puestos de trabajo por las nuevas formas de hacer las cosas “eso implica estar permanentemente buscando oportunidades de nuevos servicios y permanentes, tambien, necesidades de reinvención” señala Ricardo Díaz.
  • El poder de las culturas y la necesidad consecuente de trabajar preferentemente sobre ellas. Lo decía de una forma simpática Peter Drucker hace un par de décadas “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.  Nicolas Maur hace especial énfasis en esto “¿Cómo podemos afectar positivamente el ámbito relacional con las nuevas tecnologías? ¿Cómo podemos incorporar tecnologías a las lógicas de funcionamiento sin que se conviertan en un corsé que afecte negativamente a la lógica de gestión? ¿Cómo incorporar todo estos elementos en una cultura  que logre una organización más efectiva? Y Juan Vera añade “y más feliz, que sea consciente del capital relacional como palanca de las trasnformaciones”
¿Qué características debería tener una Consultoría de Gestión moderna?
Podríamos simplificar diciendo que una Consultoría para este siglo debería considerar todo lo anterior, pero consideramos que hay algunos subrayados que dejan mas clara nuestra posición.
  1. La claridad del aporte de valor debe estar presente. Y eso puede suponer en consonancia con lo dicho, estar muy atentos a las variaciones que en la percepción del valor pueden producirse durante la ejecución de un proyecto, especialmente cuando se trata de proyectos de media o larga duración. Tener muy presentes a los distintos segmentos o grupos que reciben ese valor y que pueden tener aspectos agregados.
  2. Reducir complejidad, lo que supone que además del aporte de soluciones hay que trabajar sobre los modelos mentales que establecieron el problema como tal.
  3. La incorporación de tecnología en todos los ámbitos del quehacer, antes que se produzca una explosión que divida a las sociedades haciendo aparecer a nuevos “pobres del saber”
  4. Evitar que el lenguaje se convierta en un muro para la comunicación que será cada vez mas necesaria.
  5. Huir de los modelos que excluyen y buscar la integración de conocimientos, disciplinas y enfoques para adaptarlos a la situación concreta sobre la que se actúa.
  6. Que las cosas ocurran, ir más allá del diagnóstico y el informe y esto supone no independizar los problemas de quienes los declaran. Es decir, es necesario trabajar en el aspecto concreto a mejorar o crear y en los actores que forman parte del espacio en el que lo mejorado o creado debe lograr su objetivo funcional al propósito organizacional.
  7. Tener presente la cultura de la organización, que representa el espacio interpretativo en el que se establecen posibilidades e imposibilidades. Por lo que siempre debiera ser un ámbito en el que actuar.
¿En que podemos ser nosotros una oferta adecuada como empresa de Consultoría?
Creemos y nos obligamos a seguir creyendo que nuestro principal aporte está en que, siempre hablando del ámbito de la Gestión, de los gestores y de los gestionados,  estos siete aspectos estén vivamente presentes en un modelo de acompañamiento (esta es la palabra clave)
Acompañar los procesos de creación y transformación de las organizaciones con una mirada sistémica del entorno en que se mueven, de las disciplinas que confluyen en su hacer y de las tecnologías y modelos que proporcionen mejores posibilidades de lograr sus objetivos. En ocasiones esto supondrá articularse con otros expertos, en otras, hacer florecer el conocimiento oculto dentro de la propia organización.
Se trata, por tanto, de un proceso fundamentalmente vivo, que por definición considera un contexto, una relación con el entorno y una ética , en el que la mayor contribución es generar capacidades internas o al menos transformar los modos de gestión evitando la dependencia y buscando impacto social positivo.
En otras palabras, trabajar desde la consciencia de que estamos de paso y con el claro propósito de que nuestro aporte es sustentable en relación a las personas, la organización y el entorno social.

No hay comentarios: