Diez prácticas para fracasar y Una más

Escribo una adaptación del comentario de Gilbert Brenson sobre el trabajo de Daniel McCarthy, es posible por ello que en algunos puntos mis propios comentarios se alejen del sentido del primer autor (McCarthy) y en alguna manera de la selección del segundo (Brenson), pero, a la vez, también puede suponer acumulación de experiencias y enfoques. Dese luego mi propósito es enriquecedor.

El Dr. Daniel  McCarthy (2010) ha investigado las experiencias de centenares de los mejores líderes del mundo quienes hablaron sinceramente acerca de sus fracasos y de los aprendizajes que surgieron a partir de ellos. McCarthy identificó diez lecciones de liderazgo que estuvieron presentes en la mayor parte de los fracasos identificados por sus propios protagonistas. Al leerlos, quienes nos hemos dedicado a la tarea directiva o somos coaches de directivos, no podemos sino reconocer patrones de conducta conocidos, aspectos que debemos aplicar como directivos o tenemos que mostrar como coaches.

1. Sobreproteger la ineptitud o subestimar el impacto de los colaboradores con bajo rendimiento: Esperar demasiado tiempo para desvincular a quienes mantienen bajo rendimiento constante, a pesar de haber sido advertidos e incluso apoyados,  sea por actitud o por aptitud,  encabeza la lista del Dr. McCarthy.  Todos lo sabemos…pero muchos líderes no lo aprenden… No sólo es el mal desempeño, la falta de excelencia en el trabajo directo y en su impacto, sino también el ambiente que crean a su alrededor, la sensación de que todo vale, el sentimiento de injusticia que se produce en quienes aportan más.

2. Valorar más a los conocimientos técnicos y/o la experiencia que a la personalidad y las destrezas interpersonales: Sea en la selección, la evaluación o en una promoción, los directivos empresariales tienden a valorar la competencias “duras” por encima de las “blandas”…hasta que sufren en carne propia las consecuencias de dicha valoración desequilibrada: equipos disfuncionales, baja productividad y desmotivación de los colaboradores. Se cumple la frase que tantas veces he citado de Laurence Peter “Asciendes por competencias técnicas cuando lo que requieres después en el puesto son competencias humanas”

3. Trabajar sin una visión futura: Sin una visión clara y retadora, es difícil que una persona, equipo u organización tenga un sentido de propósito, prioridad o misión. Demasiados líderes se dedican a apagar incendios, con poco o nada de tiempo al desarrollo de una visión….hasta que la rutina del día a día termina por eclipsarla.

4. No gerenciar hacia arriba: Algunos líderes se engañan pensando que “ninguna noticia es buena noticia” o “mis resultados hablan por mí”, para qué molestar al jefe con esto. A pesar de las bondades del empoderamiento, también es crítico mantener a tu jefe actualizado/a sobre los logros y los retos de tu equipo. Si no lo haces, ¿Cómo te va a poder apoyar en los momentos de mayor necesidad? La relación con el jefe es un aspecto básico para obtener los respaldos que cualquier iniciativa que suponga cambio y tenga implicaciones estratégicas, requiere. Se trata entonces de entender que es una relación que debe construirse y necesita cercanía.

Por otra parte en muchas ocasiones validamos que el jefe tiene el perfil ideal por el mero hecho de serlo y todos sabemos que no es así (podemos repetir aquí de nuevo la frase anterior de Laurence Peter). No es poco común que de la misma manera que hoy consideramos como una tarea desarrollar a nuestros proveedores y a nuestros clientes, debamos desarrollar a nuestros jefes.

5. Considerar que las fortalezas del pasado son suficientes. Lo que te llevó con éxito hasta dónde estás hoy, no tiene por qué conducirte a dónde quieres estar mañana. Sin tu crecimiento personal y profesional permanente, te quedarás atrás y no te darás cuenta. En un mundo cambiante como el de hoy, sólo las personas que aceptan ser permanentemente aprendices tienen posibilidades de seguir al frente de los cambios. El resto podrá permitirse un breve tiempo vivir en la arrogancia de creer saberlo todo hasta quedar desplazado.

6. Escuchar para rebatir: Si no escuchas para comprender y explorar nuevas opciones, sino sólo para defenderte o rebatir el argumento del otro, tarde o temprano vas a perder algo importante: una información que un colaborador tiene, un dato clave del 360° o el significado de las quejas del personal. Basado en tu percepción incompleta, puedes tomar una decisión fatal. La indagación es una de las cualidades de los buenos líderes y genera estilos productivos dentro de los equipos. La investigación de Marcial Losada, una de las más relevantes en el ámbito de los equipos de alto rendimiento así lo confirma.

7. Querer caerle bien a todo el mundo: Cada ser humano va a caerle mal a al menos 15% de la población humana (y al 5% de la canina). Para ser líder exitoso, tendrás que oponerte en muchos momentos a más del 15% de personas que tienen legítimamente otros intereses. No tomes a pecho su reacción, sino reconócela por lo que es: un “gaje del oficio”…a menos que quieres terminar cayéndole mal a muchas personas en lugar de a pocas. Elegir siempre supone tomar opciones que no tienen por qué ser bien vistas por los que defendían las contrarias. Es importante también considerar que el que otras personas nos consideren oponentes no significa que no mantengan su respeto. Se pierde antes el respeto a los pusilánimes que a quienes mantienen coherentemente posturas contrarias a las nuestras.

8. Evitar pedir ayuda o admitir un error: Como mínimo, es sumamente fastidioso cuando un líder no quiere reconocer que necesita ayuda o que cometió un error. Cómo máximo, es una tragedia personal y corporativa para todos. Y además ¿Cuánta arrogancia se esconde en el fondo de quien no es capaz de pedir ayuda? O ¿Cuánto miedo, cuánta inseguridad?

9. Subestimar la importancia de tus pares: Muchos directivos concentran su atención exclusivamente en mirar hacia arriba (a su jefe) y hacia abajo (a sus reportes), sin fijarse en las personas que tienen al lado: sus pares en otras funciones. Sin esta visión lateral, no podrás construir las coaliciones y las colaboraciones que las empresas exitosas de hoy necesitan para resolver los retos transfuncionales y de transformación organizacional. No hacerlo así implica seguir creyendo en la división funcional, cuando hoy nuestros clientes buscan servicios integrados que requieren funcionamientos integrados de los equipos que los proveen.

10. No solicitar o atender a la retroalimentación: Retroalimentar es uno de los momentos en los que se puede ejercer el liderazgo más claramente: alinear, escuchar, dejar que el otro se despliegue, mostrar posibilidades y aspectos a fortalecer. No hacerlo es dejar que las cosas se resuelvan solas y tener que tomar medidas drásticas después, frecuentemente cuando ya es tarde y solo queda desvincular a personas cuyo talento podría haber agregado mucho valor a la organización. Por el mismo motivo no buscar la retroalimentación sólo significa ponernos en riesgo innecesario.

A estos 10 interesantes hallazgos de McCarthy yo añadiría otro

11. No tener foco: Las personas y las organizaciones que no tienen foco, no aprovechan sus ventajas esenciales, se dispersan en tareas en las que no tienen nada especial que aportar, pierden posibilidades de diferenciación en un entorno que valora fundamentalmente las diferencias (en servicio, en calidad de producto, en costes, en especialización de nichos, etc.), la desfocalización produce a la vez desalineamiento, hay varias empresas o proyectos en las cabezas de quienes componen la organización, se hace por ello más difícil la integración interna y como consecuencia los cliente no saben a qué vincularse, se hace más difícil la fidelidad a una empresa que no comprenden.

¿Y si fuera la esperanza?

Al releer este último arte de dirigir me ha surgido una pregunta y esa pregunta ronda y me ronda todo el día ¿No sera el secreto de esa plenitud a la que llamamos felicidad, la posibilidad de vivir el presente con esperanza?

Hay una conexion vertebral entre el sentido y la esperanza. "Esto tiene sentido para mi, creo en ello, por lo tanto tengo esperanza en que el futuro puede ser el que anhelo, aquel en el que quiero estar" Este discurso interior nos habita. Es difícil vivir sin esperanza

Me surge tambien el correlato con el sorprendente movimiento de reivindicación social y política del mundo arabe. Yo he sido de los que suscribió la teoría de Samuel Huntington, a pesar de mis diferencias políticas con él y leí con gran interés su obra "El choque de las civilizaciones". De forma que en más de una conversación he planteado ¿Por qué no respetar el paradigma árabe de gobierno? ¿Por qué considerar nuestro modelo de democracia como el modelo a exportar al resto del mundo? ¿Qué sabemos del modelo mental de un musulman quienes no lo somos, ni hemos estado cerca de esas creencias?

Hoy, sin embargo, tambien cuestiono mi cuestionamiento al ver el movimiento de rebelión pidiendo libertades y derechos que algunos pensamos que no formaban parte de las visiones de mundo de los árabes. Una interpretacion para este cambio se apoya en las transformaciones surgidas por el impacto de los medios de comunicacion y su eficiencia para imponer una cultura.

Otra es la que surge del dato escalofriante de que el 69% de los habitantes de los paises que están en el conflicto tienen menos de 30 años y datos de las Naciones Unidas plantean que al encuestar selectivamente el Pareto dice que el 80% de los encuestados, a pesar de su edad, no tiene esperanza en su futuro. No expresa sueños que le muevan, si no es el de cambiar es status quo.

Por eso asistimos a una rebelion multinacional que no es posible adjudicar a motivos ideológicos, como estos se han entendido tradicionalmente, que responde a la falta de esperanza y a la necesidad de ella para seguir viviendo.

¿Qué ocurriria si preguntaramos en las organizaciones que esperanza tienen que quienes les dirigen les lleven a un futuro mejor? Sin duda quienes respondieran que sí, tomarian inmedita conciencia de un presente mejor, porque es un presente con la semilla de la esperanza.

Una de mis experiencias mas reveladoras ha sido el de los funcionarios publicos, habitualmente atacados por su pasividad. Lo primero que encontré al trabajar en instituciones de gobierno fue esa pasividad, inmediatamente después entendí que pasaban directivos de uno y otro signo con promesas de cambio que no se concretaban en nada, preocupados por su posición y no por la organización ¿Por qué darles crédito en esta ocasión? planteaban ellos. A la vez y como ya lo he dicho, los principales casos de cambio y éxito que viví tuvieron que ver con un doble proceso: de amor por la organización y el compromiso con ella por parte de los directivos y de esperanza por parte de los funcionarios, vinculándose con el proyecto que se les planteaba.

¿Qué esperanza estás sembrando en la gente que depende de ti? Esto voy a preguntar en mis próximos coaching.

Y de nuevo la Felicidad

En mi último “Arte de dirigir” hablaba de la felicidad, más exactamente del directivo como constructor de felicidad y si hoy vuelvo a ello es porque la columna generó varias conversaciones de fondo y porque mi amigo Marcelo Krynski, que suele devolverme reflexiones interesantes me hizo pensar y darle una vuelta más para dejar claro mi mensaje . Esto, unido a que en mis talleres de estas últimas semanas ha aparecido el servir como tarea directiva y digo “ha aparecido” porque aunque he sido yo quien ha sacado el tema, no estoy tan seguro que su forma de aparecer en mi discurso no tenga su propia fuerza de la que yo sea un simple mediador.


Veamos lo que dice Krynski: “Querido Juan: Gracias por compartir estas inquietudes. Coincido en el trasfondo de tu planteo de aumentar la productividad a partir del desarrollo de las personas.

A la vez creo que, tanto el coaching como disciplina que facilita la “búsqueda” de mejores resultados como, la “búsqueda” de felicidad son aspectos sobre los que personalmente decidí realizar un giro porque así planteado me dejaban atrapado una y otra vez.

Vengo comprobando que la “búsqueda” nos deja a menudo insatisfechos con el presente pues “lo bueno está siempre en otra parte”.

Me gusta lo de CONSTRUCCIÓN. Simplemente que, a mi juicio, LA CONSTRUCCIÓN ES DE UN ESTADO y no de un resultado aunque este se llame felicidad.

Prefiero construir y cuidar un estado de lucidez día a día y que, una vez consolidado, se convierta en un estilo de vida que me permita convivir en paz con las contingencias y sorprenderme con lo inesperado”.

Lo primero que quiero decirle a Marcelo es que percibo que en el fondo estamos de acuerdo, pero también al leerle me pasan cosas a mí, por ejemplo no formulo que aumentemos la productividad a partir del desarrollo de las personas, sino que el desarrollo de las personas y el facilitar con ello una experiencia que favorezca su felicidad contribuye a la productividad. Puede ser una mera disquisición semántica, pero hoy tiene sentido para mí plantearla, porque creo que el orden de los factores altera los énfasis y que son las empresas que tienen una genuina consideración de que realmente las personas son primero las que logran y me atrevo a decir que lograrán permanecer en el tiempo.

La felicidad o aquella experiencia interior que nos acerca a una plenitud es un resultado, es cierto, lleva razón Marcelo, pero ¿Acaso los resultados no pueden ser previamente objetivos? Es verdad que tras el verbo buscar podemos vernos enredados en un cierto frenesí, en la generación de una adicción. Aclaro entonces que no hablo de eso, sino de esa búsqueda interior que nos lleva al conocimiento, a la alegría y a sentirse parte de una experiencia.

Por otra parte, pongo el tema en el ámbito de las organizaciones porque a ellas dedicamos una buena parte de las horas de nuestra vida y porque en ellas desarrollamos una de las actividades que pueden ser más estimulantes o más alienadoras: el trabajo. Soy consciente, desde luego, que es tan solo un ámbito, uno entre muchos, pero si esa parte de nuestro todo que ocupa tantas horas es carente de significado (insignificante), estamos perdiendo un afluente importante del contexto que nos hace sentirnos plenos o, aún más, podemos vivirlo con sufrimiento.

Tal vez una cuestión previa sea la de definir que es felicidad y desde luego distinguirla del placer. Las palabras de Marcelo me llevaron a pensar en la loca carrera por el placer, siempre buscando en lugares diferentes, pero aceptando que hablamos de la construcción de un estado y no de un resultado ¿No será ese un estado “buscado”? ¿No hay “búsqueda” en aquello que queremos ser, o dónde queremos estar o en lo que queremos lograr?

Y hago estas preguntas porque tengo prejuicios sobre una cierta desafección, que imagino como un estado de neutralidad indiferente donde no hay sufrimiento, pero tampoco la experiencia de una forma plena de estar siendo y si me equivoco y esa forma plena es vivida ¿No la buscamos? ¿No será lógico y humano pretenderla?

Y en lo más importante Marcelo y yo estamos de acuerdo y es que somos felices en el “siendo” y no en el “seré” futuro, pero eso no es incompatible con un “siendo” que tenga una visión sobre quien quiere ser, como un continuo de quienes somos. Y mantengo que no sólo es incompatible, sino que profundiza la conexión con la plenitud y nos alienta.

A estas alturas corro el riesgo que estos párrafos sólo interesen a Marcelo y a mí, por eso vuelvo a la importancia de precisar de qué hablamos cuando hablamos de la felicidad.

En algún momento es “tener”, pronto nos damos cuenta que es insuficiente.

En algún momento es realización de nuestros proyectos, logro de nuestros objetivos, pronto también es insuficiente porque nos lleva a esa carrera loca.

En algún momento nos damos cuenta que tiene más que ver con la experiencia de aporte al mundo al que pertenecemos, de entrega valiosa, de ser mediadores para algo más importante, que tiene que ver con el SERVIR “porque servir es una cuestión del alma”.

Es esta una gran posibilidad del líder servidor, que se da a sí mismo la experiencia de aportar significativamente y crea el espacio para que las personas que trabajan en la organización se sientan más cercanos a encontrase en el camino de sus sueños humanos, no solo los materiales.

En esos sueños cabe la búsqueda del bien, la equidad, la economía de mercado, el trabajo bien hecho, el minuto que se vive, la conciencia del planeta que queremos dejar y la sonrisa de las personas que se reúnen cada día en torno a una tarea que aporta. Y no cabe el alineamiento y menos el desapego a la vida.
Por eso Marcelo y yo estamos de acuerdo en lo más profundo y yo sigo escribiendo estas columnas y él me sigue haciendo, después de tantos años, sus comentarios.

Un aporte a la felicidad

He encontrado varios comentarios en mi correo sobre mi artículo de "El arte de dirigir" titulado "El directivo como constructor de felicidad. Uno de ellos es el de Nelida San Martín, a quien conozco hace muchos años. Lo copio textualmente y sólo añado que es una opinión que comparto en plenitud.

 

"Estimado Juan, gusto en saludarte. Recién volviendo de vacaciones es un placer poder contar con tu artículo.

Me surge un aporte:

·         El directivo, además de atender y entender el carácter “aspiracional” propio de cada integrante de sus equipos, también requiere ser un diestro observador de las habilidades y competencias de sus colaboradores.

·        
El hecho que cada persona descubra sus potencialidades, las palpe, las reconozca , las despliegue, y reciba un feeback de sus aportes en el ambiente donde se desempeña (a lo cual muchas veces somos ciegos), contribuye a una mayor seguridad, a una solidez y valoración personal.  

·        
Permite que se abran espacios concretos  donde “yo soy importante”, donde “yo contribuyo, lo puedo hacer bien”, “y cada vez mejor”.

·         Este es un factor clave para identificar el lugar preciso que ocupe cada persona en la organización, que está íntimamente relacionado con la felicidad: hacer lo que me gusta y para lo que tengo más competencias, lo que naturalmente me resulta más fluido y “fácil” (para él o ella).  Crezco, me despliego, me desarrollo, evoluciono.

·        
Si a eso sumamos una adhesión a los objetivos institucionales, en concordancia con mis habilidades y capacidades, se produce una intersección virtuosa que enriquece el accionar común.

·        
Entonces el desafío para el directivo es crear ambientes donde se reconocen las aspiraciones de cada individuo, unido a la definición de un objetivo con sentido común, al cual cada integrante contribuye desde lo mejor de sí, …… la felicidad será un fruto sostenido en el tiempo, que provocará evolución y enriquecimiento de cada uno y cada una."

Gracias a ti Nélida

El directivo como constructor de felicidad

El pasado mes de Noviembre fui invitado por el IV Congreso de Coaching de Chile para hablar del directivo y su rol de constructor de felicidad. Suena utópico, algo así como referirnos a la paz mundial o a la erradicación del hambre en el mundo, a estas épicas que a menudo caricaturizamos como si fueran sólo declaraciones para la galería y en las que, sin embargo, yo creo.

Y para ello parto por creer que las empresas serían más productivas y mucho más innovadoras si estuvieran dirigidas por personas orientadas a la felicidad.

Para mostrarlo en el Congreso comencé haciendo dos preguntas a los asistentes:

1. ¿Quiénes de los presentes quieren ser felices?
   
2. ¿Quiénes se consideran recursos?
   

 

Levantaron todos la mano al formular la primera y nadie la levantó para responder a la segunda, igual que ocurría cuando escuchaba a Salvador García hacer esta segunda pregunta en sus talleres de Dirección por Valores, varios años atrás.

1. Querer ser felices está en nuestra naturaleza y por eso la búsqueda y el acercamiento a la felicidad es una tarea impresa en nosotros.
2. Los recursos son medios para algo y los cuidamos en función de su aporte al fin, no por ellos mismos, por eso hacemos mantenimiento a nuestros autos cada año y no porque los amemos.

De forma que no debe extrañarnos la respuesta que obtuve. Lo importante es si interpretamos esa respuesta en función de lo que vincula a las personas a las organizaciones. No vincula la condición de recursos, más bien lo contrario, vincula todo aquello que nos acerca a nuestra meta de ser felices y sentirnos bien en la vida.

Cuando esa vinculación se mide en meros términos contractuales, que otra empresa mejore la oferta económica será suficiente para que los empleados dejen la compañía en la que están, porque al mismo tiempo se ha producido en ellos la percepción del trabajo como un simple medio de obtención de recursos para financiar una felicidad que está en otro lugar.

Cuando el trabajo nos da esas condiciones materiales y además se convierte en un espacio de desarrollo humano y profesional, que posibilita acercarnos a momentos valiosos, el contrato se vuelve emocional.

Aparece entonces el rol que da título a esta columna: el directivo como constructor de felicidad, en la medida que genera y gestiona las condiciones para que aparezcan los motivadores intrínsecos que lleven a las personas a sentirse transitando el camino de ser más felices.

¿Qué guías tiene ese directivo para lograrlo? Cuenta con declaraciones tan poderosas como las siguientes:

• Todos queremos ser protagonistas de nuestra vida
  
• Todos queremos sentir que lo que hacemos contribuye a un propósito superior
  
• Todos aspiramos a que nuestro trabajo concreto sea considerado un aporte valioso a ese propósito y
  
• Todos quisiéramos destacar en lo nuestro y llegar a la maestría.

Estas declaraciones, a mi juicio, contienen suficiente significado para orientar la acción directiva y por fortuna cada día son más los que lo leen así, aunque su tinta sea invisible.

La conexión necesaria

He vuelto a leer "Sincronicidad - El camino interior hacia el liderazgo" de Joseph Jaworski, la vez anterior fue una mirada en diagonal. El libro no me dijo nada de lo que hoy me dice (cuando el discípulo está preparado, aparece el maestro) Creo, incluso, que me salté el prólogo de Peter Senge, a pesar de ser un seguidor se su "Quinta disciplina".

Esta vez me quedé prendido desde la referencia que Senge hace de la conversación de Jaworski con David Bohm en la que este le plantea el concepto de "vivir la propia vida participando en su despliegue". Esas palabras crípticas me parecieron llenas de sentido. Ese momento de la vida que nos sentimos dispuestos a seguir un camino interior, que nos sentimos conectados plenamente con lo que pasa alrededor y sin embargo profundamente vinculados a la propia experiencia de nuestra vida que avanza. Tal vez el momento en que dejamos de ver la vida como un conjunto de metas y la reconocemos como un flujo que sigue una dirección que nos traerá lo que buscamos.

"Es algo que no podemos hacer a menos que seamos capaces de ver lo que tenemos justo delante de nosotros". Se refiere a un estado del ser, a una transformación del observador que somos, para ser capaz de conectarse con el que está siendo por encima de las trampas del pensamiento, ese tramposo que nos confunde permanentemente ¿Quién estoy siendo? ¿Cuál es la coherencia de mi vida?

En el fenómeno del liderazgo en algún momento los líderes se conectan con una conciencia que les permite ver lo que no es tan visible y en ese instante, como si se abriese una pauta interior, surge lo que es mejor hacer, las cosas se van dando, aparecen las personas correctas. Empieza entonces una combinación de mirar, comprender, ser y hacer, de una forma más simple.

Recuerdo el día que a los 20 años, en una discoteca de León en España, yo que había sido un adolescente nerd, poco amigo de bailes (mas bien el amigo que ponia los discos en los guateques y proponía mas temprano que tarde que organizásemos un recital de poesía o hablásemos sobre la última película de Bergman) me conecté con la música del "Tico-tico" y bailé sin parar con una amiga que no creyó que no fuese un bailarin experimentado, "ardides de seductor" me decía. Nunca comprendí lo que pasó, solo sé que escuche la música bailable por primera vez y no tuve miedo a que mis pies siguieran el ritmo que debía seguir.

En algún momento ese líder toma conciencia de su rol, de lo que no puede transar. Bastaría que le preguntásemos en una sesion de coaching ¿Cuál es el significado de tu vida? y expresará, tal vez para su sopresa, el mensaje claro y profundo de esa conciencia.

¿Cuál es el significado de mi vida? ¿Para qué existo? Necesitamos para ello dejar espacio al silencio.

La tarea de cambiar los propios paradigmas

Estamos casi todos de acuerdo que los límites de una organización los ponen las competencias de sus directivos y que en esas competencias tienen cada vez mayor peso las habilidades blandas. Sabemos también, que esas habilidades no se aprenden leyendo o memorizando, que requieren de una transformación más compleja e interior, porque en muchas ocasiones debemos cambiar paradigmas que han echado sus raíces de cal en nuestra forma de pensar y forman parte de nosotros, parece, incluso, que somos nosotros.

El drama es que cada vez el mundo nos envía señales de que los cambios llevan una velocidad difícil de seguir, se revalorizan las materias primas que iban a ser commodities y no servirían para competir, la sociedad del conocimiento se resuelve en los retail, Facebook llega a 550 millones de seguidores, wikileaks pone en evidencia que vivimos en la mentira gubernamental, El dólar se evapora lentamente, media Europa necesita ser rescatada de la burbuja de haber elevado sus niveles de vida sin productividad que lo respalde. Leer los diarios empieza a ser un acto masoquista ¿Alcanzaremos a cambiar los paradigmas para no vernos arrasados por una dinámica inmanejable?

Margaret Weatley escribía en su excelente libro" El liderazgo y la nueva conciencia" allá por 1.992 "Hace 300 años, cuando el mundo se veía como una máquina exquisita puesta en marcha por Dios –un sistema cerrado con un padre relojero que luego abandonó la tienda- el concepto de entropía entró en nuestra conciencia colectiva. Las máquinas se gastan". Así es, hoy ya no podemos ver ni el universo, ni nuestro planeta, ni nuestras organizaciones como máquinas que podemos diseñar con mapas de circuitos precisos. El paradigma ingeniero o economista es insuficiente, las organizaciones tienen necesidades de ingeniería, pero también de biología, de física, de psicología, de valores y sentimientos y sobre todo requieren de una actitud distinta que permita una forma de observarlas abierta, desapegada, capaz de desentenderlas y reentenderlas.

Hay veces que la tarea me parece titánica y que eventos como los que he mencionado más arriba me hacen creer que son la evidencia de una cierta incapacidad de gobierno del sistema, otras veces (por fortuna la mayoría) confío en ese concepto subyacente en la morfogénesis, es decir que hay una memoria que se traspasa en los genes y que acelera el aprendizaje de las especies y espero que las nuevas generaciones reciban este impulso de nuevos paradigmas. Algo así como que se está formando un dropbox de nuevos conocimientos para subsistir en otro ecosistema ¿Existirán nubes donde el espíritu se acumula, donde se está almacenando el conocimiento sustancial o es una ilusión que tenemos los optimistas esenciales?

Me da confianza que un estudioso como Henry Mintzberg dijera en el Congreso de Recursos Humanos de Toronto, según nos twiteó Ignacio Fernández hace unas semanas, que en el futuro las organizaciones deberán funcionar como comunidades de conocimiento, de pensamiento y valores. Me da confianza porque eso supone entender que la complejidad requiere de una nueva conciencia. Y eso es lo que pienso que necesitamos: una nueva conciencia interconectada que instale la épica de los momentos difíciles, capaz de equilibrar un gran propósito con la diversidad de enfoques y de posibilidades de implementación.

Aplicar los métodos de planificación tradicionales sirve hoy de poco, aun siendo elogiable la intención, la pretensión de tenerlo todo claro, de explicar la realidad completa en un mapa, de encontrar el zahir borgiano que resuma el comportamiento del universo me aparece como la ingenuidad del niño que trata de ganarle el balón al padre futbolista, de noquear al boxeador con sus voluntariosos puñetazos pequeños ¿No sería mejor que en vez de competir se preguntara por la experiencia que debe desarrollar para lograr el impacto que hoy no logra, por la comprensión que requiere, por el ángulo que precisa?

Los simples gestores se agotan cuando la realidad viene a contradecir los éxitos de ayer, necesitamos incorporar la confusión y lo incierto como un ingrediente de un mundo vivo.

Sé que doy vueltas a una misma noria, pero creo que tiene sentido volver y volver a la idea de un líder que se acepta en permanente desarrollo, que no se desespera, que abandona la arrogancia de creerse construido y decide escuchar, aprender y sentir, eligiéndolo como su mejor estrategia.