Retroalimentación ¿Otra esquizofrenia organizacional?

 

Queremos organizaciones que aspiren a la excelencia. Lo declaramos en nuestras visiones. Sabemos que ello implica tener personas de excelencia, con las mejores prácticas, la mejor actitud, equipos de alto rendimiento, hablamos de que para ello hay que desarrollar un nuevo liderazgo transformador, pero cuando se estudian con detenimiento, son pocas las empresas cuyas prácticas directivas incluyen la retroalimentación. Los directivos están ocupados en otras cosas. No hay tiempo para el feedback.

Un punto de partida para la reflexión

Imaginemos la escena: el director de la orquesta da inicio al ensayo. Los músicos tienen su partitura y empiezan a ejecutar. El director corta la ejecución y pide que se inicie de nuevo. Los músicos se miran entre sí. El director vuelve a parar la música, hace un gesto de desagrado y pide ahora que se reinicie desde una nota determinada. Corta de nuevo, deja de mirar a los violines, detiene, se muerde los labios, se desentiende en algunos momentos. Pide que repitan. Termina y se va. 

En el camerino le comenta a su ayudante “con estos músicos no se puede ejecutar la Quinta Sinfonía de Mahler”. ¿Qué pensamos viendo la escena? Seguramente nos preguntamos por qué ese director no expresa la expectativa que tiene de cada instrumento, la intensidad que quiere, las descoordinaciones que ve, por qué no dialoga con sus músicos. No sabemos si dejó de mirar a los violines porque lo hacían bien o porque lo hacían pésimo. Cuando escuchamos el juicio que le hace al ayudante nos damos cuenta que ese juicio deja sin oportunidades a sus músicos, pero también se quita las oportunidades a sí mismo de que algo cambie.

Algo huele a podrido en Dinamarca

Eso decía el fiel Marcelo a Hamlet y Horacio en el drama de Shakespeare. Hoy Dinamarca huele mucho mejor que otros lugares del planeta, pero algo no funciona en el mundo y por eso, por los cuatro puntos cardinales aparecen los indignados, contra la manipulación de la democracia, contra el sistema financiero, contra la desigualdad, la educación, contra el abuso y desde la decepción.

Podríamos concluir que los países, las empresas y la sociedad en su conjunto no se sienten bien dirigidos y por eso quienes viven en ellos (los dirigidos) muestran su repulsa, pero  esta es sólo una interpretación muy general, lo que está pasando en el mundo merece un análisis mayor. En la indignación aparece una voz que quiere participar, que dice, expresa, no se conforma, hace notar que las cosas no funcionarán de esta manera en el futuro, no con ellos.

En el recién terminado Congreso Europeo de Coaching supe por la “retransmisión” en Facebook que hizo Enrique Sacanell que uno de los pioneros del coaching Sir John Whitmore dijo que “La jerarquía está en declive y su espacio lo ocupará la auto-responsabilidad”. De esto quiero hablar, de que hemos dejado de dar autoridad a las jerarquías, porque no representan los intereses, los sueños o las expectativas de quienes les votaron o de quienes dependen de ellos dentro de una relación de madurez seguidora, porque  ejercen su rol de una forma que las personas no están dispuestas a aceptar y esto es bastante parecido en el ámbito político, social y empresarial, obviamente con formas de expresión y consecuencias diferentes.

Lo interesante de lo que está pasando es que se están cambiando las reglas del juego, no se propone otro partido, no hay un líder, no se plantea una revolución como la hemos entendido hasta ahora y de hecho cuando buscamos todo esto detrás de lo que ocurre es porque no podemos salir del paradigma de las jerarquías para hacer nuestro propio análisis. Lo que sucede está ocurriendo, quiero decir que, como en algunas novelas se está creando conforme ocurre la escritura, está naciendo, es una nueva manera de establecer conexiones, difíciles aún de entender. Juan José Millás en una reciente columna en el diario El País propone atender a la horizontalidad como fenómeno.

De alguna forma en las empresas este es un tema que emerge: la capacidad de establecer redes horizontales que rompan la tendencia a los silos y operen de una forma coordinada en donde el liderazgo esté en un proyecto compartido, en valores y prácticas que representan realmente una visión de progreso y ganancia mutua y sin la pretensión de competir por un puesto en la estructura, sino modificar de hecho las formas de coordinación y ejecución.

Hablamos mucho de la horizontalidad, es cierto, pero raramente ocurre, menos aún en la política, a pesar que sea un requerimiento general del mundo en que vivimos  que se expresa por motivos distintos.  Por ejemplo como señalaba Cristovam Buarque en su artículo “La primavera y el otoño” la diferencia entre los movimientos árabes y lo que pasa en España y en los puntos de Europa en los que el movimiento 15M se está propagando es que “La primavera árabe es el resultado de la falta de legitimidad de la política (en sus países), el otoño europeo es el resultado de la falta de imaginación de los políticos”. Por ello podemos concluir que no estamos ante una revolución en el sentido clásico, no se pretende terminar con la democracia o con la empresa, estamos ante un proceso de reforma y renovación de un profundo sentido ético y moral.

Rafael Echeverría en su último libro “Ética y Coaching ontológico” señala “la crisis más profunda que hoy encara la Humanidad y, de manera particular, la cultura occidental, que se halla en la base del actual proceso de globalización, es una crisis en el ámbito de la ética”

Y esto es lo que millones de personas le dicen a los políticos: no me representáis porque estáis defraudando nuestras expectativas, porque buscáis el poder por el poder, porque dejáis que la corrupción avance, porque no sabéis escucharnos, miráis un mundo que cambia más rápidamente que vuestras mentes, y para defenderos lo negáis, queréis ver detrás de él malintencionados complots, a un enemigo que quiere ocupar vuestro lugar y no es así, lo que hay detrás es el deseo de un mundo mejor, más justo, es la pureza de la vida buena, expresada a partir de una realidad en la que la tecnología, las redes y esa nueva conciencia que está surgiendo en este momento de la historia os plantean.

Una vez más, volviendo al mundo de las organizaciones quiero repetir que los empleados no se van de las empresas (de hecho se van a otras empresas manteniendo la esperanza de algo distinto) se van de sus jefes. Los ciudadanos no se van de la democracia, ni de la política, de hecho lo que están haciendo es política en su mejor concepto y sentido,  a quienes abandonan es a los políticos, mientras estos juegan a decir que están de parte de los indignados para sacar capital político o a fabular conspiraciones (como cuando en España vivíamos bajo la amenaza permanente de lo que el dictador Franco llamaba las hordas judeo masónicas, por citar una retórica execrable).

Cuando un movimiento se llama “Democracia real ya” no está proponiendo abandonar la democracia, a quien abandona es a sus representantes y por ende a la interpretación de esa representatividad. Es cierto que es un tránsito complejo pasar de una democracia representativa a una democracia participativa. Nos hace pensar en el ágora griega en la que el heraldo abría la sesión diciendo ¿Quién quiere tomar la palabra por la ciudad? Y los responsables como en Fuenteovejuna o como en la película de Espartaco somos todos.

Sami Nair en su artículo “La mundialidad” se refiere al advenimiento de una nueva conciencia común que desmiente los discursos oficiales de los poderes autoritarios. Esa conciencia que surge de un momento y una experiencia históricos, hace que ciertos fenómenos sean naturales y son los viejos paradigmas los que no se hacen cargo de esa naturalidad desde sus matrices explicativas.

Por eso me animo a mezclar temas tan diversos en este “Arte de dirigir” porque políticos, ejecutivos y coaches nos enfrentamos a la necesidad de repensar nuestro rol, de entender nuestra responsabilidad más allá de cumplir presupuestos y lograr determinados resultados. Como conductores de procesos, modeladores de mentes y gestores de emociones tenemos que estar abiertos a comprender aspiraciones, lógicas y formas de expresión de un mundo sumido en una profunda transformación. Solo así podremos contribuir a un liderazgo para un futuro sostenible.

Coaching y Políticos, Coaching a Políticos

Como coach de políticos nunca  éstos me preguntaron por qué debían tener coaching, ellos sabían por qué, desde que expongo sobre Coaching y Política son frecuentes, sin embargo, dos preguntas: ¿Qué papel  juega el coaching en el mundo de los políticos? y ¿Cómo se interesan los políticos en el coaching, cómo acceden a él? Por eso el objetivo de estas líneas es ofrecer algunas reflexiones y experiencias para responderlas.

¿Qué papel juega el coaching en el mundo de los políticos?

Desde luego no el que señalaba hace unas semanas el  periodista  y cronista parlamentario  español Raúl del Pozo cuando en su artículo titulado “Zoilo y Magdalena” escribía con mucha frivolidad “Raquel Quílez, en este mismo periódico, define el coach como el intento de los asesores de dar confianza emocional a los candidatos. Les explican cómo hay que comportarse, cómo debe besarse a los niños; los políticos se someten a los diseñadores de gestos como los futbolistas a Mou. Las sesiones de coaching son los nuevos ejercicios espirituales de los aspirantes a ediles. Antes valían las ideas, ahora el coach.”

El coaching como lo entendemos quienes lo practicamos profesionalmente no es lo mismo que la asesoría de imagen, nada tiene que ver con el maquillaje, sino con el trabajo profundo de que quien lo recibe se conecte con la coherencia entre su pensamiento y su acción, sea capaz de auto observarse y de mejorar su escucha y tomar conciencia del impacto de su actuar. El coaching está más cerca del camino del autoconocimiento que de la artificialidad de simular gestos.

Tampoco el coach es un estratega político que aconseja a quien ostenta un rol en ese ámbito, su campo de acción es el ser que el político es y ante eso cabe la pregunta ¿Tiene sentido hablar del político como persona en el escenario de la Política actual? Los hechos parecen decir que sí. Por referirme a tres países que conozco bien:

1.       ¿Qué significa el Movimiento espontáneo del 15 M, sino la reacción de una mayoría de los ciudadanos de un país que trabajó tan arduamente por lograr su democracia, ante una actuar de los políticos que les ha desencantado? Hoy que escribo estas líneas aparece la noticia que según una encuesta de Metroscopia el 81% de los españoles pide a los partidos que escuche más a los ciudadanos y que quienes protestan tienen razón en hacerlo, el 66% simpatizan con el Movimiento 15-M y el 90% cuestiona el modo en que funcionan los partidos políticos españoles.

2.       ¿Qué significa que en la reciente encuesta de ADIMARK  en Chile, la democracia que mas pruebas de eficacia ha mostrado en Latinoamérica en los últimos 20 años, el Gobierno obtenga más de un 57% de rechazo y la oposición (La Concertación de Partidos para la Democracia que tantos logros tuvo en su larga etapa de Gobierno) obtenga un 65% de rechazo?

3.       ¿Qué significa que los universitarios venezolanos estén pensando en irse de su país al terminar sus carreras si es que tienen medios para ello?

En mi opinión es incuestionable que los ciudadanos están descontentos con la forma de hacer política y esta es una opinión transversal e independiente de los resultado económicos, por eso cito a Chile que ostenta los mejores resultados en Latinoamérica  y a Venezuela que tiene los peores. El mundo está cambiando y nuestros políticos no se han percatado de ello, están demasiado inmersos en sus carreras de poder, aferrados a unas certezas que hoy no permiten agregar valor a una sociedad que ha evolucionado drásticamente.  

El Coaching trabaja fundamentalmente en el aprendizaje de segundo nivel, aquel que, por encima de las técnicas, plantea cambiar los paradigmas de observación del mundo. En consecuencia podríamos concluir que están dadas las condiciones para hablar de la existencia de una demanda potencial para el coaching a políticos y un importante rol para éstos, sin necesidad de  acudir a la historia en la que tener consejeros y personas de confianza con quienes afrontar dilemas de pensamiento y acción fue siempre cosa de los gobernantes. 

¿Cómo se interesan los políticos en el coaching, cómo acceden a él?

Es verdad que no siempre sabemos lo que necesitamos, pero creo que todo lo anterior permite la sospecha de que los políticos empiezan a tener conciencia de una necesidad de cambio. Ante ella el primer problema es saber a quién acudir y ante esto hay que declarar una baja capacidad de los coaches para posicionar sus mensajes y su imagen de constituir una posible alternativa.

Aún existe mucha confusión sobre qué es coaching (nombre que por cierto es poco afortunado en nuestro mundo hispanoparlante ) y aún más lejanía del trabajo de los coaches con el quehacer de los políticos.

Puedo hablar, por tanto, de mi experiencia como coach español en Chile donde los principales caminos han sido dos. El primero el momento en que el político se enfrenta a la problemática de la gestión, en este rol le es más fácil pedir asesoría. Como consultor de Modernización del Estado se me presentaron las principales oportunidades de mostrar que tras la gestión hay sentido de proyecto y que tras este hay ideas y personas y que la coherencia de todo ello no es un tema fácil, tiene riesgos y se requiere desarrollar lo mejor de uno mismo, enfrentándose a las resistencias interiores, a la soledad, al miedo, a una desconocida incertidumbre, a la necesidad de abrirse a multiples conversaciones para crear el consenso de lo posible. En ese espacio fui requerido y trabajé, pasando de consultor a coach.

El segundo es la necesidad de desarrollar jóvenes líderes en las nuevas generaciones que se interesan por el servicio público desde la política. El desarrollo del liderazgo es una puerta para el coaching que permite acompañar posteriormente en el ejercicio como político.

Pero parafraseando a John F. Kennedy cuando dijo “ Así pues, compatriota: no preguntes lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tu país” quisiera terminar diciendo que la preocupación que quisiera enfatizar no es que van a hacer los políticos para abrirse al coaching, sino que van a hacer los coaches para ser una fuente de valor para los políticos.

A quién le gusta...

En mi primer encuentro con A para definir su programa de coaching, al contarme sobre su necesidad de apoyo se refirió a un hecho acaecido hace un par de años. Uno de sus colaboradores renunció al puesto para irse a otra empresa. En la conversación de despedida le dijo "Eres el mejor creativo que he conocido, la persona más innovadora, pero el peor jefe".

En una de mis primeras conversaciones de coaching  pregunto a los directivos por el estilo de liderazgo que quisieran que les caracterizara, cómo quisieran ser definidos y recordados por sus colaboradores. Nadie me ha dicho, quisiera que me recordaran como el más lejano y oscuro, como el más agresivo y centrado en la tarea. Nadie ma he dicho que quisisera ser recordado como el más cabrón de sus jefes, pero el que conseguía los objetivos.

¿A quién le gusta un jefe hosco, malhumorado o lejano? ¿Qué obtiene de nosotros la distancia, el maltrato, la ironía, la manipulación o el secretismo?

Tal vez estos jefes podrían decir que son los otros quienes provocan su actitud ¿Tanto poder tienen entonces? ¿Tan pocos recursos como líder consideran tener?

Por eso les pregunto después ¿Cómo eres como jefe? Trata de ponerte del otro lado ¿Te sentirías cómodo con un jefe como tú? ¿Qué esperarías de él? y les pido permiso para que el coaching no sea un espacio de búsqueda de técnicas (que también puede serlo) sino de búsqueda del líder que quieren ser cuando dejan a un lado lo que consideran sus obstáculos. Les pido que se entreguen a esa tarea y les ofrezco acompañamiento en el camino en que todos estamos y que está inscrito en el templo de Apolo en Delfos "Conócete a ti mismo"

Mañana tuve un sueño...

Aprovecho mis horas de vuelo a Venezuela para ojear (de ojos) y hojear (de hojas) algunas de las 32 distinciones que Silvia Guarneri y Miriam Ortiz de Zárate incluyen en su libro “No es lo mismo” y me gusta que la segunda distinción que aparezca sea la diferencia entre Visión y Sueño. Cito sus palabras:

 “Hagamos aquí una distinción entre sueño y visión  para darle a este último término un matiz diferente diciendo que la visión es <>.  Cuando tenemos la visión clara sentimos la fuerza impulsora que nos empuja a hacer cosas para lograr su realización, Sentimos la determinación y la fuerza que nos impulsa a ponernos en movimiento”

En mi experiencia de consultor y coach directivo me encuentro con demasiada frecuencia a personas, organizaciones y grupos sin visión, imposible, por lo tanto, que haya una visión compartida. Esto significa que el alineamiento y la coordinación se hacen costosos  y se pierde un tiempo precioso en componer diferencias y desandar caminos.

Y es verdad que cuando conversamos con esos grupos de personas con frecuencia afloran sueños, pero están en manos del destino.

La distinción que mis amigas y colegas Silvia y Miriam presentan se conecta con otra que repito en mis talleres y es que no es lo mismo deseos que objetivos. Es verdad que deseamos muchas cosas pero cuando nos ponemos objetivos añadimos métrica a nuestro deseo, le ponemos plazo, planes con etapas, concreción y sobre todo energía para movernos hacia él. Nuestro entorno (y a veces nuestra vida) está lleno de buenos deseos y escasos objetivos.

Construyendo sobre lo que dicen: un buen sueño nos lleva a desearlo, una visión nos invita a convertirla en objetivos. Los sueños y los deseos pueden inspirar pero las visiones y los objetivos mueven porque generan compromiso, una palabra fundamental.

Por eso es una tarea del más alto valor estratégico que los directivos (y esto ya lo he escrito antes y varias veces) debieran tomar como su principal responsabilidad. Se trata de una tarea que nos lleva a conversar, a declarar,  a entender la actividad conversacional directiva como aquella que puede construir o destruir realidad.

Cuando se elabora un Balanced Score Card  podemos estar al final del camino declarativo o apenas iniciándolo dependiendo que sea el resultado de una visión compartida que ha supuesto sentirse parte de una comunidad de pensamiento o si es el resultado de la disciplina de seguir una instrucción que nos demanda consistencia programática como una obligación.

 

En una interesante columna del escritor Gustavo Martin Garzo en el diario El País distinguía también entre ser sociedad y ser comunidad citando a Roberto Rosellini “El corazón de una sociedad es la Ley, el de una comunidad es el amor”.

Nos cuesta hablar de amor en las organizaciones, pero es de lo que hay que hablar: amor a una Visión, amor a las conversaciones, amor en su dimensión de respeto y especialmente en su dimensión de profundo compromiso.

Compartir una Visión requiere muchos “tecitos”, como una vez le dijo un famoso obispo chileno a uno de mis amigos y clientes más queridos que ostentaba un importante puesto público y que fue a buscar refugio en sus consejos para ver cómo resolver las divergencias que se habían producido en su partido (muy cercano a la Iglesia) “Aquí lo que  falta, hijo, son más tecitos para que puedan entenderse” fue su respuesta.

Porque esta ausencia de conversaciones también genera realidad y seguramente una en la que nuestros sueños están ausentes porque no hemos sabido convertirlos en visiones y objetivos. Recientemente otra de mis coachees, que a su vez es una inteligente coach, reconocía que no puede haber coaching sobre lo no dicho, de la misma forma que no puede haber alineamiento sobre lo no declarado.

De vez en cuando los astros confluyen y cae maná del cielo, pero para alimentarnos es mucho más aconsejable cultivar la tierra hoy y no esperar a mañana para tener un sueño que se pueda convertir en Visión. ¿Cuál es la mía? ¿La he declarado? ¿A quién convoco?

Diez prácticas para fracasar y Una más

Escribo una adaptación del comentario de Gilbert Brenson sobre el trabajo de Daniel McCarthy, es posible por ello que en algunos puntos mis propios comentarios se alejen del sentido del primer autor (McCarthy) y en alguna manera de la selección del segundo (Brenson), pero, a la vez, también puede suponer acumulación de experiencias y enfoques. Dese luego mi propósito es enriquecedor.

El Dr. Daniel  McCarthy (2010) ha investigado las experiencias de centenares de los mejores líderes del mundo quienes hablaron sinceramente acerca de sus fracasos y de los aprendizajes que surgieron a partir de ellos. McCarthy identificó diez lecciones de liderazgo que estuvieron presentes en la mayor parte de los fracasos identificados por sus propios protagonistas. Al leerlos, quienes nos hemos dedicado a la tarea directiva o somos coaches de directivos, no podemos sino reconocer patrones de conducta conocidos, aspectos que debemos aplicar como directivos o tenemos que mostrar como coaches.

1. Sobreproteger la ineptitud o subestimar el impacto de los colaboradores con bajo rendimiento: Esperar demasiado tiempo para desvincular a quienes mantienen bajo rendimiento constante, a pesar de haber sido advertidos e incluso apoyados,  sea por actitud o por aptitud,  encabeza la lista del Dr. McCarthy.  Todos lo sabemos…pero muchos líderes no lo aprenden… No sólo es el mal desempeño, la falta de excelencia en el trabajo directo y en su impacto, sino también el ambiente que crean a su alrededor, la sensación de que todo vale, el sentimiento de injusticia que se produce en quienes aportan más.

2. Valorar más a los conocimientos técnicos y/o la experiencia que a la personalidad y las destrezas interpersonales: Sea en la selección, la evaluación o en una promoción, los directivos empresariales tienden a valorar la competencias “duras” por encima de las “blandas”…hasta que sufren en carne propia las consecuencias de dicha valoración desequilibrada: equipos disfuncionales, baja productividad y desmotivación de los colaboradores. Se cumple la frase que tantas veces he citado de Laurence Peter “Asciendes por competencias técnicas cuando lo que requieres después en el puesto son competencias humanas”

3. Trabajar sin una visión futura: Sin una visión clara y retadora, es difícil que una persona, equipo u organización tenga un sentido de propósito, prioridad o misión. Demasiados líderes se dedican a apagar incendios, con poco o nada de tiempo al desarrollo de una visión….hasta que la rutina del día a día termina por eclipsarla.

4. No gerenciar hacia arriba: Algunos líderes se engañan pensando que “ninguna noticia es buena noticia” o “mis resultados hablan por mí”, para qué molestar al jefe con esto. A pesar de las bondades del empoderamiento, también es crítico mantener a tu jefe actualizado/a sobre los logros y los retos de tu equipo. Si no lo haces, ¿Cómo te va a poder apoyar en los momentos de mayor necesidad? La relación con el jefe es un aspecto básico para obtener los respaldos que cualquier iniciativa que suponga cambio y tenga implicaciones estratégicas, requiere. Se trata entonces de entender que es una relación que debe construirse y necesita cercanía.

Por otra parte en muchas ocasiones validamos que el jefe tiene el perfil ideal por el mero hecho de serlo y todos sabemos que no es así (podemos repetir aquí de nuevo la frase anterior de Laurence Peter). No es poco común que de la misma manera que hoy consideramos como una tarea desarrollar a nuestros proveedores y a nuestros clientes, debamos desarrollar a nuestros jefes.

5. Considerar que las fortalezas del pasado son suficientes. Lo que te llevó con éxito hasta dónde estás hoy, no tiene por qué conducirte a dónde quieres estar mañana. Sin tu crecimiento personal y profesional permanente, te quedarás atrás y no te darás cuenta. En un mundo cambiante como el de hoy, sólo las personas que aceptan ser permanentemente aprendices tienen posibilidades de seguir al frente de los cambios. El resto podrá permitirse un breve tiempo vivir en la arrogancia de creer saberlo todo hasta quedar desplazado.

6. Escuchar para rebatir: Si no escuchas para comprender y explorar nuevas opciones, sino sólo para defenderte o rebatir el argumento del otro, tarde o temprano vas a perder algo importante: una información que un colaborador tiene, un dato clave del 360° o el significado de las quejas del personal. Basado en tu percepción incompleta, puedes tomar una decisión fatal. La indagación es una de las cualidades de los buenos líderes y genera estilos productivos dentro de los equipos. La investigación de Marcial Losada, una de las más relevantes en el ámbito de los equipos de alto rendimiento así lo confirma.

7. Querer caerle bien a todo el mundo: Cada ser humano va a caerle mal a al menos 15% de la población humana (y al 5% de la canina). Para ser líder exitoso, tendrás que oponerte en muchos momentos a más del 15% de personas que tienen legítimamente otros intereses. No tomes a pecho su reacción, sino reconócela por lo que es: un “gaje del oficio”…a menos que quieres terminar cayéndole mal a muchas personas en lugar de a pocas. Elegir siempre supone tomar opciones que no tienen por qué ser bien vistas por los que defendían las contrarias. Es importante también considerar que el que otras personas nos consideren oponentes no significa que no mantengan su respeto. Se pierde antes el respeto a los pusilánimes que a quienes mantienen coherentemente posturas contrarias a las nuestras.

8. Evitar pedir ayuda o admitir un error: Como mínimo, es sumamente fastidioso cuando un líder no quiere reconocer que necesita ayuda o que cometió un error. Cómo máximo, es una tragedia personal y corporativa para todos. Y además ¿Cuánta arrogancia se esconde en el fondo de quien no es capaz de pedir ayuda? O ¿Cuánto miedo, cuánta inseguridad?

9. Subestimar la importancia de tus pares: Muchos directivos concentran su atención exclusivamente en mirar hacia arriba (a su jefe) y hacia abajo (a sus reportes), sin fijarse en las personas que tienen al lado: sus pares en otras funciones. Sin esta visión lateral, no podrás construir las coaliciones y las colaboraciones que las empresas exitosas de hoy necesitan para resolver los retos transfuncionales y de transformación organizacional. No hacerlo así implica seguir creyendo en la división funcional, cuando hoy nuestros clientes buscan servicios integrados que requieren funcionamientos integrados de los equipos que los proveen.

10. No solicitar o atender a la retroalimentación: Retroalimentar es uno de los momentos en los que se puede ejercer el liderazgo más claramente: alinear, escuchar, dejar que el otro se despliegue, mostrar posibilidades y aspectos a fortalecer. No hacerlo es dejar que las cosas se resuelvan solas y tener que tomar medidas drásticas después, frecuentemente cuando ya es tarde y solo queda desvincular a personas cuyo talento podría haber agregado mucho valor a la organización. Por el mismo motivo no buscar la retroalimentación sólo significa ponernos en riesgo innecesario.

A estos 10 interesantes hallazgos de McCarthy yo añadiría otro

11. No tener foco: Las personas y las organizaciones que no tienen foco, no aprovechan sus ventajas esenciales, se dispersan en tareas en las que no tienen nada especial que aportar, pierden posibilidades de diferenciación en un entorno que valora fundamentalmente las diferencias (en servicio, en calidad de producto, en costes, en especialización de nichos, etc.), la desfocalización produce a la vez desalineamiento, hay varias empresas o proyectos en las cabezas de quienes componen la organización, se hace por ello más difícil la integración interna y como consecuencia los cliente no saben a qué vincularse, se hace más difícil la fidelidad a una empresa que no comprenden.