Quiero hablar del coraje y de Loreto

Los historiadores sólo se refieren a los hechos cuando los años han quitado las emociones que pesaban sobre ellos y un cierto polvo ha depositado sobre sus anaqueles verdades distintas. Yo no soy historiador pero he dejado que pasen unos meses para hablar del efímero paso de Loreto Ditzel por la Subsecretaría de Deportes.

Tampoco contaré nada de la historia, quiero hablar de ella porque soy su amigo y su coach. Y me ha conmovido su coraje.

La palabra coraje viene del latín cor que significa corazón, corage en el antiguo franco. Significa tener valor "Echar el corazón por delante" . En la Edad Media el corage era el centro de la vida interior, en donde se ubicaban los sentimientos, los pensamientos y la voluntad. De ese centro de energía y fuerza quiero hablar

El Mercurio recogió la siguiente declaración de Loreto en aquellos días aciagos del mes de marzo: "He observado y vivenciado con profunda indignación y asombro la forma en que he sido tratada. Se ha enlodado mi prestigio profesional, laboral y humano. La saña y agresividad de los ataques que he recibido en pocas horas me ha demostrado el nivel de odiosidad que subsiste aún en algunos sectores".

Se refirió a la indignación y al asombro. Algunas veces por sentirlos las personas se salen de la cancha, se retiran. Eso no es lo que hizo Loreto y después de su noble renuncia al puesto (que no es lo mismo que retirada de su legítimo derecho a defender su verdad), buscó tener las conversaciones que dejaran clara la injusticia que se cometió con ella. Las cuerdas se quiebran por sus partes más débiles y ella fue un episodio más de la forma en que Gobierno y oposición hacen política en este país de rencores. No salieron con el mismo relieve las acusaciones que los retractos.

Así cuando Longueira reconoció que había sido un ataque injusto, los medios lo comentaron sin titulares. Esto no es relevante para mi reflexión, sólo enmarca un contexto de injusticia, que hace mas valioso el coraje.

Loreto pudo encerrarse en sí misma, sin embargo hizo uso del coraje de quienes saben que están siendo injustamente acusados y defendió su nombre y su honra. Hay en esta conducta una pauta que a mi juicio caracteriza a las personas que tienen liderazgo y que saben que su credibilidad es su capital mas importante.

No se puede dirigir sin coraje, sin defender las propias convicciones. Renunciar tambien es una manifestación de ese coraje, cuando con ello no se da el capítulo por cerrado. Las batallas son sólo episodios de las grandes contiendas. Todos los que ganaron perdieron alguna vez una batalla, pero tuvieron el coraje de seguir en su lucha.

Hablamos no hace mucho de sus lecciones aprendidas y me dijo algo que me dejó pensando: "Hay momentos en que quien tiene que sacar la cara por uno mismo es uno mismo".

Podemos no estar de acuerdo con las ideas de otros, pero admiramos el coraje en defenderlas, porque no somos inmunes al corazón de nadie. Por eso (y esto es lo que me hace traer este episodio a un blog de coaching directivo) enfrento a mis coachees que exponen su confusión por no tener seguimiento ante las crisis, si dijeron todo lo que tenían que decir o "jugaron a ser correctos", si defendieron sus ideas, si a su alrededor pudieron ver el coraje sin ira de no dejar que pisotearan su postura. ¿Te hiciste respetar?, les pregunto.

He colaborado durante estos últimos años con Loreto Ditzel, pero nunca la he respetado tanto como ahora. Y aprovechando que este blog es mío y puedo usarlo como ventana, le doy las gracias por la lección personal que me ha mostrado y que también para mí tiene sus ecos.

¿Liberar u oprimir?

Me integro a un grupo de reflexión sobre la vida (?) que tiene como uno de sus ejes que los participantes son directivos o empresarios que creen que pueden lograr los objetivos que se plantean y a la vez ser más feclices cuando esos objetivos tienen componentes sociales y para lograrlos se pretende realmente el desarrollo de las personas de la organización.

Este discurso en el que vamos creyendo cada día mas personas, las mismas ideas que subyacen en mi columna de "El arte de dirigir", no hay mucho, por tanto, en lo que extenderme ahora para sustentarlo. No es novedad.

Escribo para dejar huella de las palabras del juez Carlos Cerda, invitado a la última parte del encuentro, que se refirió a su propia profesión como "aquello que no hay que hacer: juzgar a los otros". Lo que no deberíamos hacer, pero que no podemos evitar. Somos máquinas de juicios, evaluamos permanentemente lo que nos rodea, el proceso de dirigir está muy relacionado con esa evaluación permanente. Se trata, entonces, de avaluar con empatía, con una información que se haga cargo del mundo del otro, de lo que piensa cuando hace, de lo que hace que piense así.

Anoté en una hoja de papel: "Cuando tenemos el poder tenemos la herramienta para liberar u oprimir. Esa es una decisión de la que no somos tan conscientes. Cuando decidimos, trazamos la raya blanca de un campo de juego y con ella estamos liberando u oprimiendo". Fue la reflexión de escuchar al juez Cerda.

Quiero incluir esta idea entre las preguntas de coaching directivo ¿Qué pretendes cuando decides lo que decides: liberar u oprimir, dar alas o evitar que se salgan de la cancha, movilizar a la autonomía o promever la obediencia?

¿Cuál es la intención con independencia que nos contradigamos? Son dos planos distintos. Ser humanos permite aceptar la contradicción y la inconsecuencia que nos sobreviene en momentos, lo importante es no perder el ansia de la divinidad personal. No me estoy poniendo religioso, me refiero a un sentido de la espiritualidad que busca la integración de nuestras acciones personales con la visión del bien.

En el dominio en el que se mueve este blog tendría que ver con el desarrollo de un estilo de dirigir que libere, integre, invite, promueva la transparencia y la diversidad. Para eso hay que pensarlo. Hay que dedicar tiempo a pensar en el estilo, a dibujarlo en la mente, a que pase la prueba de la blancura. Es decir, el estilo es una elección personal. A veces lo olvidamos.

¿Qué estilo quiero tener en mi vida? Si lo pensamos tendremos que ponernos en contacto con nuestros valores. Los encontraremos incómodos en algunas ocasiones pero claramente orientadores. Esa pregunta que repito y me repito ante la duda ¿Qué haría si siguiera mis valores ante esta situación?

Todo esto pensé cuando iba en el taxis al salir de la reunión de la que me perdí la última parte. Al día siguiente mientras volaba a Colombia abrí un libro de introducción a la meditación y me encontré con una frase de George Bernard Shaw. "La imaginación es el comienzo de la creación. Ustedes imaginan lo que desean; ustedes desean lo que imaginan, y al final ustedes crean lo que desean"

¿Qué es lo que realmente deseo en este punto que no puedo apartar de mi mente?

Recuperando el poder

Al terminar la sesión 10 del coaching con "R" concluimos que se había producido una importante transformación y esa transformación tiene que ver con su actitud, con su poder.

Nos esforzamos en cambiar a los otros y sólo (y si acaso) podemos cambiarnos nosotros. "R" me planteó al inicio de nuestras conversaciones su incomodidad con la actitud de su jefe, con el estilo que estaba siguiendo, con el gusto que en su organización tenían por la complejidad. Hemos venido hablando de ello, pero hoy su ocupación está en cómo puede él mismo alterar esa situación. Cómo puede influir, que es lo que aún no ha hecho y puede hacer. Ha puesto el foco en él, como el buen arquero según Confucio,

No sé si cuando empecé a hablarle de aceptación en nuestra primeras conversaciones me entendió. Aceptar no es lo mismo que claudicar. "Acepta que este es el contexto en el que te mueves y que ese contexto condiciona el proceso de cambio, no claudiques en lo que quieras cambiar mientras sigas pensando que es lo mejor para el proyecto."

Cuando aprendemos a decir "esto es lo que hay," dejamos a un lado el sentimiento de decepción porque sea así, y entonces se abre un espacio para actuar. Se corre el riesgo también de caer en el conformismo. Por eso hago la distinción. Digamos mejor "Esto es lo que hay. Construyamos desde aquí. Este ladrillo imperfecto es la primera piedra. Tenemos mucho trabajo por delante y la oportunidad de influir. ¡Qué fortuna!"

Queremos que el mundo se adapte a nosotros y somos nosotros los que cambiaremos al mundo o nos divorciaremos de él.

"Todo lo que te planteé el primer día se ha vuelto menos relevante" me dijo "Ahora lo relevante es lo que yo voy a hacer para que no me sigan pasando las mismas cosas"

El coaching sirve para eso, para devolver el poder que nos quitamos.

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El saber si ocupa lugar (2)

Me quedé con una imagen tras la conversación a la que me refiero en el post anterior que anoté en el archivo de ideas para escribir. Ahora de regreso de mis vacaciones, con más tiempo, la busco.

“Nuestras conductas son la consecuencia de nuestras creencias (esto ya está muy dicho). Nuestras creencias son como los muebles del living de nuestra casa. Hacemos la vida con ellos, a veces compramos alguno más que haga juego si el espacio lo permite, de lo contrario nos arreglamos con lo que tenemos. Les damos usos distintos. Hace falta que encontremos un motivo: que cambie nuestra estética, nuestras necesidades o que descubramos un nuevo sentido, para que desplacemos alguno o todos esos muebles y demos entrada a otros. Al principio los guardamos en el trastero por si es preciso recuperar alguno por esas razones que no prevemos.

Si la nueva decoración nos sirve, si nuestro gusto, efectivamente, ha cambiado, terminamos deshaciéndonos de ellos: los desaprendemos, porque ocupan un espacio que nos es necesario y ellos, los muebles-creencias, no sirven para nada en la vida que queremos tener, aunque nos cueste, aunque fuesen del ajuar familiar, aunque alguna vez nos sirvieran, cuando los niños eran pequeños y nosotros... pero ese ya es un tiempo pasado, por mejor que nos parezca.”

Como siempre los griegos lo dijeron con mejores metáforas: “la mente no debe llenarse como un recipiente, sino encenderse como fuego” (Plutarco)

El saber sí ocupa lugar

Conversaba con mi amiga Pilar Varela, autora de varios libros sobre comportamiento y estructura del pensar, en su reciente visita a Chile y dijo “porque el saber SI ocupa lugar, queramos o no”. Una frase que yo empecé a usar en mis clases de estrategia y gestión del cambio hace más de una década y sobre la que precisamente estaba girando la pre-escritura de mi columna sobre “El arte de dirigir” que enviaré a fin de este mes y que redactaba en ese momento. Sincronicidad, una vez más.

La vez anterior que usé la frase fue en el trabajo de guía de la Tesis “Derechos y Deberes de las Personas en Salud: Oportunidad para la implementación de una Política Pública” o tal vez en la de “Gestión del Cambio en Instituciones de Salud”. No me atrevería a poner la mano en el fuego. Si recuerdo claramente que lo dije porque hablábamos de cómo las directivas-estudiantes estaban logrando producir cambios en la forma de escuchar a su alrededor. (algo común en ambas tesis). Yo aventuré una hipótesis en forma de pregunta (deformaciones de coach):

¿Habrá ocurrido porque habéis expresado mejor lo que siempre habéis querido decir, con palabras mas atingentes y certeras esta vez o porque habéis sido más sensibles a dar respuesta a las necesidades de sentido específico que tienen las audiencias a las que os dirigís?

“Lo segundo, sin duda” me respondieron Yo también lo creo así y eso nos llevó a hablar sobre cómo cada una de sus audiencias ven la realidad del hospital desde el modelo mental que el rol que tienen les permite. Un modelo que se ha constituido después de muchos años de estudio o de actividad profesional. No hay intenciones deliberadas en su escuchar. Escuchan lo que pueden escuchar, lo que las autopistas de entrada de sus cerebros permiten que circule. Como nos ocurre a todos.

Nos formamos constituyendo núcleos de valor, hacemos pequeñas o grandes elecciones de sentido que nos van configurando y a partir de las cuales vemos lo que vemos y establecemos criterios de lo válido o inválido. Por eso el saber sí ocupa lugar, porque cuando vemos algo no vemos otra cosa, aunque esa cosa esté también potencialmente contenida en lo observado y juzgado.

El líder que llamamos carismático activa esos núcleos de valor que una comunidad ha ido constituyendo, bien porque apela al contenido de ese núcleo o porque lo hace de una forma que ha sido evaluada como una capacidad superior. Ese mismo líder en otra comunidad podría ser calificado de payaso. Pensemos en los tele-predicadores cuando los miramos quienes no somos telepredicados: locos fanáticos o actores profesionales, pensemos en lo que nos parece Bush a la mayoría de los europeos y latinoamericanos: un idiota con poder. Hay tantos ejemplos.

Lo que yo quería remarcar a mis tesistas es que el cambio en los resultados que me estaban reportando, obedecía, a mi juicio, a una transformación en su forma de operar, que incluía la escucha mas activa de los intereses de la audiencia, la incorporación de su lenguaje, la opción de darles participación y, por tanto, de hacerles protagonistas en la construcción de un sentido, es decir estaban desarrollando un proceso de aprendizaje como estrategia para el cambio.

ÉTICA DE LA RAZÓN CORDIAL

Así se llama la obra de Adela Cortina que ha ganado el Premio Internacional de Ensayo Jovellanos. Esto lo digo a raíz de algunas preguntas que me estoy haciendo.

¿Puede el líder del mundo privado ser un mal compañero? ¿Puede el líder público ser un mal ciudadano? ¿Hay alguna razón para separar estas preguntas? Es cómo interrogarse sobre si se puede guiar a los demás sin tener compasión hacia sus sentimientos.

Quienes me leen saben que yo postulo una forma de dirigir que incorpora los sentimientos, pero cuando leo la noticia del Premio a Adela Cortina y me intereso por saber de que trata su ensayo, aparece otro ángulo en las preguntas ¿Es ético dirigir sin sentimientos? ¿Qué se vulnera al no hacerlo?

En los tiempos de ESDEN formé parte de la Comisión de Business Ethics que formamos las más importantes escuelas de negocios europeas. Para mi primera exposición en un Congreso busqué documentación entre quienes escribían sobre la ética en los negocios, de ahí tuve que ir mas atrás, hacia la moral y la ética sin apellidos y leí a Adela Cortina, Catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia. Fue un descubrimiento para mí.

Hoy cuando encuentro esta reseña en El País del 27 de enero vuelvo a sorprenderme de un pensamiento paralelo (mucho más profundo, sabio y documentado el suyo). La profesora Cortina cuando propone nuevas bases para una verdadera ética de la ciudadanía, dice que no puede estar fundamentada sólo en la racionalidad “sino en una educación cordial que aúne la inteligencia, los sentimientos y el coraje”.

Hay que educar los sentimientos para que los valores morales y éticos calen y arraiguen en los ciudadanos. No colaboran en esa educación, la niegan, incluso la borran, los jefes sin compasión hacia los sentimientos de los demás.

He leído varías veces la siguiente frase de Adela Cortina: “Hay que unir inteligencia y sentimiento, porque se necesita coraje y arrojo para hacer bien las cosas (…) Para ser un buen ciudadano hay que tener buen corazón, es decir, hay que tener la capacidad de estimar los valores, de compadecerse y de argumentar”.

Tomo notas para el diseño de dos programas que quiero desarrollar en la Universidad. “El arte de dirigir” (relacionando la dirección de organizaciones y las distintas artes, que ya no son 7) y “Los sentimientos del líder” uno de los capítulos es “amor y compasión”. Para esas notas debo leer el ensayo de Adela, continuadora del principio que ya sostuvo Pascal “conocemos la verdad, no sólo por la razón, sino también por el corazón”.

Esta dicotomía es una de las canchas en las que se mueve el coaching directivo. Una cancha rayada por dos preguntas: ¿Qué dice tu corazón? ¿Qué argumenta tu razón? Con “A” este es precisamente el quiebre: Demasiado Corazón. Con la mayoría es lo contrario: nos falta cordialidad, cor cordis.

LA GENTIL IRREVERENCIA

Hace unos días usé la foto de un perro y un niño para hablar de coaching. Cuando la elegí pensaba escribir unas palabras sobre el motivo de la elección. Finalmente el discurso y el tiempo pudieron más que el propósito.

Las escribo ahora: al verla, me imaginé dos arquetipos ideales: el coachee como el niño dispuesto al asombro, dispuesto a la experiencia del juego de conversar, a la autenticidad, al encuentro, el niño que busca, experimenta, quiere aprender, está construyendo su vida.

Me imaginé al coach como el perro que lo cuida, que es guardián y compañero, que está pendiente de las emociones y el contexto, que no tiene por qué acomodarse al ritmo del niño, que incluso puede con su peso voltearlo. Los dos saben, sin embargo, que están en un juego leal.

Probablemente la relación de coaching sea más compleja, pero eso es lo que me produjo la foto. Podría haber puesto la del Programa de los personajes interiores de Eduardo Yentzen: la oveja y el lobo amartelados.

Todo esto lo digo porque Iris, a quien sólo conozco a través de esta relación internauta, primero en un comment reciente a mi post (no tan reciente: 13 de septiembre del 2005) “Escuchar al otro cuando escuchas la historia que cuenta”, y después en un mail directo me muestra su interés por conocer hasta donde puede llegar la gentil irreverencia. En qué punto deja de ser gentil, cuándo, el juego del perro hiere al niño.

No sé, Iris, supongo que la medida la pone cada uno, que nuestras pieles tienen distintas sensibilidades y una capacidad del coach es advertir donde está esa frontera, hasta que lugar puede entrar sin causar daño a la relación o a la identidad del coachee. Cosa distinta es que su intervención sea dolorosa, con ese dolor del que aprendemos, que es tan necesario para el crecimiento, como lo es el dolor del parir para que surja la vida.

Respondiendo desde mi experiencia, sin suscribir teoría alguna, pienso que la irreverencia es gentil, cuando el coachee en todo momento siente que es querido, que no hay desprecio, que la dureza del coach no afecta a una relación de respeto. La irreverencia, en la semiótica que estamos empleando, no es sinónimo de falta de respeto. Podría traducirse en "Porque te respeto te hago notar que no compro tu interpretación, que creo que estás autoengañándote"

¿Puede esto llevarse a reglas? Puede ser que no. Me haces pensar, eso sí, en las prácticas que yo uso. Las anoto en un cuaderno:

• Pido permiso para expresar una opinión que puede sonar dura
• Manifiesto explícitamente mi respeto o mi afecto y el contexto en el que digo lo que digo
• Pongo especial cuidado en lo no verbal. Evito que el tono se superponga al contenido. Vuelvo a citar a los jesuitas: “Firme en el fondo, suave en la forma”
• Uso preguntas para dar la oportunidad de cambiar una declaración ¿Estás seguro que es ese el fondo de la cuestión? ¿Es realmente eso lo que quieres decirme?
• Trato de inducir ¿Y no puede ser que… y estés evitando enfrentarte a...?
• No hago juicios pero expreso lo que me pasa al oir al otro, lo expreso como una sensación que me lleva a no comprar la interpretación, a no creer que ese sea el verdadero fondo del problema, pregunto incluso: ¿Puede que esta misma sensación la tengan otros que te escuchan? para que el coachee se enfrente a lo que producen sus palabras.

Lo último que quiero decirte es que no creo que el coaching sea una actividad para ejercer en público y que lo que he dicho es para conversaciones privadas coach-coachee.