El saber si ocupa lugar (2)

Me quedé con una imagen tras la conversación a la que me refiero en el post anterior que anoté en el archivo de ideas para escribir. Ahora de regreso de mis vacaciones, con más tiempo, la busco.

“Nuestras conductas son la consecuencia de nuestras creencias (esto ya está muy dicho). Nuestras creencias son como los muebles del living de nuestra casa. Hacemos la vida con ellos, a veces compramos alguno más que haga juego si el espacio lo permite, de lo contrario nos arreglamos con lo que tenemos. Les damos usos distintos. Hace falta que encontremos un motivo: que cambie nuestra estética, nuestras necesidades o que descubramos un nuevo sentido, para que desplacemos alguno o todos esos muebles y demos entrada a otros. Al principio los guardamos en el trastero por si es preciso recuperar alguno por esas razones que no prevemos.

Si la nueva decoración nos sirve, si nuestro gusto, efectivamente, ha cambiado, terminamos deshaciéndonos de ellos: los desaprendemos, porque ocupan un espacio que nos es necesario y ellos, los muebles-creencias, no sirven para nada en la vida que queremos tener, aunque nos cueste, aunque fuesen del ajuar familiar, aunque alguna vez nos sirvieran, cuando los niños eran pequeños y nosotros... pero ese ya es un tiempo pasado, por mejor que nos parezca.”

Como siempre los griegos lo dijeron con mejores metáforas: “la mente no debe llenarse como un recipiente, sino encenderse como fuego” (Plutarco)

El saber sí ocupa lugar

Conversaba con mi amiga Pilar Varela, autora de varios libros sobre comportamiento y estructura del pensar, en su reciente visita a Chile y dijo “porque el saber SI ocupa lugar, queramos o no”. Una frase que yo empecé a usar en mis clases de estrategia y gestión del cambio hace más de una década y sobre la que precisamente estaba girando la pre-escritura de mi columna sobre “El arte de dirigir” que enviaré a fin de este mes y que redactaba en ese momento. Sincronicidad, una vez más.

La vez anterior que usé la frase fue en el trabajo de guía de la Tesis “Derechos y Deberes de las Personas en Salud: Oportunidad para la implementación de una Política Pública” o tal vez en la de “Gestión del Cambio en Instituciones de Salud”. No me atrevería a poner la mano en el fuego. Si recuerdo claramente que lo dije porque hablábamos de cómo las directivas-estudiantes estaban logrando producir cambios en la forma de escuchar a su alrededor. (algo común en ambas tesis). Yo aventuré una hipótesis en forma de pregunta (deformaciones de coach):

¿Habrá ocurrido porque habéis expresado mejor lo que siempre habéis querido decir, con palabras mas atingentes y certeras esta vez o porque habéis sido más sensibles a dar respuesta a las necesidades de sentido específico que tienen las audiencias a las que os dirigís?

“Lo segundo, sin duda” me respondieron Yo también lo creo así y eso nos llevó a hablar sobre cómo cada una de sus audiencias ven la realidad del hospital desde el modelo mental que el rol que tienen les permite. Un modelo que se ha constituido después de muchos años de estudio o de actividad profesional. No hay intenciones deliberadas en su escuchar. Escuchan lo que pueden escuchar, lo que las autopistas de entrada de sus cerebros permiten que circule. Como nos ocurre a todos.

Nos formamos constituyendo núcleos de valor, hacemos pequeñas o grandes elecciones de sentido que nos van configurando y a partir de las cuales vemos lo que vemos y establecemos criterios de lo válido o inválido. Por eso el saber sí ocupa lugar, porque cuando vemos algo no vemos otra cosa, aunque esa cosa esté también potencialmente contenida en lo observado y juzgado.

El líder que llamamos carismático activa esos núcleos de valor que una comunidad ha ido constituyendo, bien porque apela al contenido de ese núcleo o porque lo hace de una forma que ha sido evaluada como una capacidad superior. Ese mismo líder en otra comunidad podría ser calificado de payaso. Pensemos en los tele-predicadores cuando los miramos quienes no somos telepredicados: locos fanáticos o actores profesionales, pensemos en lo que nos parece Bush a la mayoría de los europeos y latinoamericanos: un idiota con poder. Hay tantos ejemplos.

Lo que yo quería remarcar a mis tesistas es que el cambio en los resultados que me estaban reportando, obedecía, a mi juicio, a una transformación en su forma de operar, que incluía la escucha mas activa de los intereses de la audiencia, la incorporación de su lenguaje, la opción de darles participación y, por tanto, de hacerles protagonistas en la construcción de un sentido, es decir estaban desarrollando un proceso de aprendizaje como estrategia para el cambio.

ÉTICA DE LA RAZÓN CORDIAL

Así se llama la obra de Adela Cortina que ha ganado el Premio Internacional de Ensayo Jovellanos. Esto lo digo a raíz de algunas preguntas que me estoy haciendo.

¿Puede el líder del mundo privado ser un mal compañero? ¿Puede el líder público ser un mal ciudadano? ¿Hay alguna razón para separar estas preguntas? Es cómo interrogarse sobre si se puede guiar a los demás sin tener compasión hacia sus sentimientos.

Quienes me leen saben que yo postulo una forma de dirigir que incorpora los sentimientos, pero cuando leo la noticia del Premio a Adela Cortina y me intereso por saber de que trata su ensayo, aparece otro ángulo en las preguntas ¿Es ético dirigir sin sentimientos? ¿Qué se vulnera al no hacerlo?

En los tiempos de ESDEN formé parte de la Comisión de Business Ethics que formamos las más importantes escuelas de negocios europeas. Para mi primera exposición en un Congreso busqué documentación entre quienes escribían sobre la ética en los negocios, de ahí tuve que ir mas atrás, hacia la moral y la ética sin apellidos y leí a Adela Cortina, Catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia. Fue un descubrimiento para mí.

Hoy cuando encuentro esta reseña en El País del 27 de enero vuelvo a sorprenderme de un pensamiento paralelo (mucho más profundo, sabio y documentado el suyo). La profesora Cortina cuando propone nuevas bases para una verdadera ética de la ciudadanía, dice que no puede estar fundamentada sólo en la racionalidad “sino en una educación cordial que aúne la inteligencia, los sentimientos y el coraje”.

Hay que educar los sentimientos para que los valores morales y éticos calen y arraiguen en los ciudadanos. No colaboran en esa educación, la niegan, incluso la borran, los jefes sin compasión hacia los sentimientos de los demás.

He leído varías veces la siguiente frase de Adela Cortina: “Hay que unir inteligencia y sentimiento, porque se necesita coraje y arrojo para hacer bien las cosas (…) Para ser un buen ciudadano hay que tener buen corazón, es decir, hay que tener la capacidad de estimar los valores, de compadecerse y de argumentar”.

Tomo notas para el diseño de dos programas que quiero desarrollar en la Universidad. “El arte de dirigir” (relacionando la dirección de organizaciones y las distintas artes, que ya no son 7) y “Los sentimientos del líder” uno de los capítulos es “amor y compasión”. Para esas notas debo leer el ensayo de Adela, continuadora del principio que ya sostuvo Pascal “conocemos la verdad, no sólo por la razón, sino también por el corazón”.

Esta dicotomía es una de las canchas en las que se mueve el coaching directivo. Una cancha rayada por dos preguntas: ¿Qué dice tu corazón? ¿Qué argumenta tu razón? Con “A” este es precisamente el quiebre: Demasiado Corazón. Con la mayoría es lo contrario: nos falta cordialidad, cor cordis.

LA GENTIL IRREVERENCIA

Hace unos días usé la foto de un perro y un niño para hablar de coaching. Cuando la elegí pensaba escribir unas palabras sobre el motivo de la elección. Finalmente el discurso y el tiempo pudieron más que el propósito.

Las escribo ahora: al verla, me imaginé dos arquetipos ideales: el coachee como el niño dispuesto al asombro, dispuesto a la experiencia del juego de conversar, a la autenticidad, al encuentro, el niño que busca, experimenta, quiere aprender, está construyendo su vida.

Me imaginé al coach como el perro que lo cuida, que es guardián y compañero, que está pendiente de las emociones y el contexto, que no tiene por qué acomodarse al ritmo del niño, que incluso puede con su peso voltearlo. Los dos saben, sin embargo, que están en un juego leal.

Probablemente la relación de coaching sea más compleja, pero eso es lo que me produjo la foto. Podría haber puesto la del Programa de los personajes interiores de Eduardo Yentzen: la oveja y el lobo amartelados.

Todo esto lo digo porque Iris, a quien sólo conozco a través de esta relación internauta, primero en un comment reciente a mi post (no tan reciente: 13 de septiembre del 2005) “Escuchar al otro cuando escuchas la historia que cuenta”, y después en un mail directo me muestra su interés por conocer hasta donde puede llegar la gentil irreverencia. En qué punto deja de ser gentil, cuándo, el juego del perro hiere al niño.

No sé, Iris, supongo que la medida la pone cada uno, que nuestras pieles tienen distintas sensibilidades y una capacidad del coach es advertir donde está esa frontera, hasta que lugar puede entrar sin causar daño a la relación o a la identidad del coachee. Cosa distinta es que su intervención sea dolorosa, con ese dolor del que aprendemos, que es tan necesario para el crecimiento, como lo es el dolor del parir para que surja la vida.

Respondiendo desde mi experiencia, sin suscribir teoría alguna, pienso que la irreverencia es gentil, cuando el coachee en todo momento siente que es querido, que no hay desprecio, que la dureza del coach no afecta a una relación de respeto. La irreverencia, en la semiótica que estamos empleando, no es sinónimo de falta de respeto. Podría traducirse en "Porque te respeto te hago notar que no compro tu interpretación, que creo que estás autoengañándote"

¿Puede esto llevarse a reglas? Puede ser que no. Me haces pensar, eso sí, en las prácticas que yo uso. Las anoto en un cuaderno:

• Pido permiso para expresar una opinión que puede sonar dura
• Manifiesto explícitamente mi respeto o mi afecto y el contexto en el que digo lo que digo
• Pongo especial cuidado en lo no verbal. Evito que el tono se superponga al contenido. Vuelvo a citar a los jesuitas: “Firme en el fondo, suave en la forma”
• Uso preguntas para dar la oportunidad de cambiar una declaración ¿Estás seguro que es ese el fondo de la cuestión? ¿Es realmente eso lo que quieres decirme?
• Trato de inducir ¿Y no puede ser que… y estés evitando enfrentarte a...?
• No hago juicios pero expreso lo que me pasa al oir al otro, lo expreso como una sensación que me lleva a no comprar la interpretación, a no creer que ese sea el verdadero fondo del problema, pregunto incluso: ¿Puede que esta misma sensación la tengan otros que te escuchan? para que el coachee se enfrente a lo que producen sus palabras.

Lo último que quiero decirte es que no creo que el coaching sea una actividad para ejercer en público y que lo que he dicho es para conversaciones privadas coach-coachee.

¿Crear condiciones para un mundo mejor es esto?

No es fácil mantener el avance sin retroceder. Los liderazgos no garantizan un camino recto. Todo eso es cierto, pero no puedo evitar mi decepción cuando se comete la torpeza manifiesta de hacer que los dictadores se conviertan en mártires. ¿Cuántos jóvenes musulmanes pondrán el rostro de un occidental cristiano bajo la capucha cobarde que oculta la cara de los verdugos? ¿Cuántos escucharán sólo el último grito de Saddam con el Corán en sus manos diciendo "No hay mas Dios que Alá y Mahoma es su profeta"?

El vídeo de la muerte serena del principal culpable de los horribles asesinatos de 1982 recorrerá el mundo y habremos perdido una posibilidad de crear las condiciones para un futuro mejor. Un futuro basado en el amor y el perdón.

He discutido esto con "R" ¿Qué papel tendría en tu proyecto tu enemigo? le he preguntado ¿El de cadáver? ¿Esa es la justicia que queremos? ¿No es esta también una estrategia de empate? ¿Quién dice que la razón permite asesinar? ¿Es asesinato sólo cuando se contravienen las reglas que nos hemos puesto la mayoría?

Empezamos hablando de Saddam terminamos hablando de las luchas desatadas en el seno de la Concertación y el colofón de otro error político. No hay ninguna posible semejanza sino el hilo conductor de las decisiones que hacen que nos alejemos de construir el mundo al que todos queramos pertenecer, parafraseando de nuevo a Gilles Pajou, un mundo en el que no se confunda la justicia con la venganza. La ley del Talión pertenece a un pasado al que yo no quiero volver. Al cabo solo puedo entenderlo en la intensidad del dolor humano individual, pero nunca como producto de una respuesta social.

Que el 2007 sea más feliz.

Buscando el temperamento

Hace unas semanas vino a verme un persistente tesista que ha puesto el foco de su tesis en investigar el Coaching en las Organizaciones. No revelaré su nombre, le llamaré el "persistente" porque desde hace meses me consulta, me pide bibliografía y consejo.

A su insistencia se debe la definición de coaching que plantee en el número 39 del Arte de Dirigir. Dice así: "Yo practico un coaching que hoy defino como el proceso de acompañar a otro a potenciar o descubrir sus capacidades y talentos en el ámbito que este otro defina como su espacio de desarrollo. Este acompañamiento supone un viaje en el que la declaración de un puerto no predefine la ruta y al seguir la ruta puede ocurrir que redefinamos el puerto, el proceso se hace cargo de la riqueza y el misterio de las personas dentro de unos valores declarados por ambas partes que regulan la relación".

Parece que no le bastó y en la entrevista personal que tuvo conmigo, si la memoria no me falla me hizo la siguiente pregunta “Si bien usted ya ha definido lo que es el coaching, si repasamos lo que dicen (e hizo un largo recorrido de la lista de definidores del coaching: Echeverría, O'Connor, Olalla, Hashuel, Dilts, otros más) ¿Cuál sería la característica fundamental del coaching que usted practica? ¿Cómo lo resumiría en pocas palabras?

Tuve que pensar para resumirme, lo que no es mi principal habilidad. "Si tuviera que concentrar la intención que hay detrás de mi trabajo, algo así como una frase de calendario diría", le dije, "que es poner en contacto a las personas con la profunda ambición de ser los mejores que puedan ser, de invertir en sí mismos, saliendo de la comodidad de lo que ya son. Que aspiren a su grandeza".

Hoy recuerdo esta pregunta y su respuesta porque vengo leyendo en el avión el libro del argentino Leonardo Wolk “ Coaching El arte de soplar las brasas” y encuentro esta frase “Como proceso, el coaching es una invitación a salir de la zona de confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafíos. Es un proceso para diseñar futuro”

Una vez más hablamos muchos de lo mismo. Y coincido en que el coaching tiene que lograr sacar al coachee de su zona de confort, insuflar las ganas y la energía para la larga travesía del cambio personal, para salir de ese punto en que nos adormecemos y empezamos a perder el brillo. El coaching tiene que ver con asumir el poder de la propia vida, del propio fuego interior. Por eso es hermosa la imagen del coach como soplador de brasas.

o0O0o

Después de escribir el borrador de estos pensamientos participé, ya en Santiago, en un taller con Teresina Bueno la actriz y directora mexicana de teatro. En un momento citó a Coco Chanel cuando dijo que no alcazaremos el éxito con nada de lo que tengamos que aprender, para referirse a que el auténtico poder está en el temperamento (¿El núcleo duro del carácter? ¿La primera naturaleza? ¿La estructura de coherencia?).

Sin perjuicio de que la frase merece muchas consideraciones y algunos desacuerdos. Me hizo pensar en el coaching como la conversación que trata de ir levantando las capas de cebolla con las que cubrimos nuestra identidad, como el camino para ponernos en contacto con esa grandeza que traemos, con el recurso natural más precioso y más perdido.

El arte de contar historias

Nos sorprende cuando escuchamos a otros decir lo que nosotros sostenemos habitualmente. Mas aún, cuando lo leemos en sus argumentaciones. Esto es lo que me pasó con Javier Martínez Aldanondo, cuando le escuché hablar sobre el aprendizaje en la presentación que hizo la revista española Capital Humano y después cuando recibí la newsletter que él escribe cada mes desde Catenaria y que en esta aocasión lleva por título: “Cuéntame un cuento”.

Solemos sentir una mezcla de soliaridad y cercanía (uno de los mios) y de invasión (¿Pero esto no lo había pensado yo antes?. Debe estar en nuestro ADN la fantasía de haber visto a la chica primero, claro que con la edad se va haciendo más difícil y buscamos otras formas de ser únicos). En este caso mío, prima la cercania solidaria, ese sentimiento de que cada vez somos más los que pensamos en esto.

Ya no creo que nadie invente desde la nada, construimos sobre el saber que existe, los contextos que existen, las emociones que compartimos. Todo es colectivo y todo es individual.

Me estoy refiriendo, sin decirlo, a la teoría de que aprendemos a través de las historias que nos cuentan y que, por lo tanto, no es a través de los datos y los PowerPoint que dejamos la semilla en los otros, sino a través de las historias que contamos.

Javier (español también, perdón, vasco, uno nunca sabe: pertenecemos al mismo estado pero a distinta nación) lo escribe de esta manera:

“En su libro La Bendita Manía de Contar, García Márquez afirma "estoy convencido de que el mundo se divide entre los que saben contar historias y los que no". El pasado y los hechos más importantes de tu vida los recuerdas como historias y si imaginas tu vida hacia el futuro, también lo haces en formato de historia. A fin de cuentas, las historias son lo que les contamos a los niños cuando quieren dormir. Incluso cuando dormimos, soñamos en forma de historias. Harvard patentó el estudio de caso como su metodología estrella que el resto de las escuelas de negocios adoran y que todos los directivos consideran una eficiente herramienta de aprendizaje.
Entendemos y nos explicamos el mundo a través de historias. Las historias inspiran porque se dirigen a las emociones y no sólo a lo racional y por que te llevan a hacerte preguntas en esta época donde la educación sigue insistiendo en las respuestas y en que aprendamos ingentes cantidades de teorías y conceptos, memoricemos datos y los regurgitemos en absurdos exámenes. Gracias a dios, la práctica va por delante de la teoría y los problemas no se pueden comprender intelectualmente, hay que vivirlos”

Creo que uno de los momentos mas interesantes de mi trabajo de coaching con “G” fue cuando le dije que el Plan de la empresa lo tenía que contar como una historia, un relato que entendiera un niño de siete años, que llamara al esfuerzo y al corazón, una historia donde él estuviera implicado, ante la que él mismo no pudiera ser un locutor aséptico.

- ¿En qué se parece ese plan a los momentos estelares de tu vida? -le pregunté- ¿Cuál fue ese momento estelar?- Y él se quedó pensando.

- Ahora piensa lo que quieres lograr, visualízalo ¿Cómo pueden sentir ellos lo que tu sentiste? ¿Cómo se lo tienes que contar?

Y “G” llegó a aquel taller y contó su primera maratón de Nueva York. Llevó el vídeo de su llegada. Todo su equipo vivió la historia, lo vió. La metáfora estaba construida. Algo se creo en aquel grupo que pasados los años sigue aún presente.



Por eso al escuchar y leer a Javier sentí que hablamos de lo mismo, que a lo mejor ambos somos españoles y vascos y por eso mi hija se llama Arancha y por eso él cita a García Márquez, uno de los emblemas de la lengua española, porque creemos que somos contadores de historias, que nuestra materia es la materia de los sueños, la que usó "G" en aquél Taller hace unos años.